宏碁与明基的品牌故事

    小舞台也可以打品牌

　　宏碁很幸运，推出第一个产品——小教授即一炮而红，原因是产品有利基市场，也就是教育市场。类似的产品电脑学习机在市场已有5年以上历史，价位大约在300美元左右，小教授一号的价格降到150美元以下，性能又比较好，在教育利基市场很容易驰名全球，业务
飞快成长。再加上品牌创新形象佳，品质也很好（由台达电代工），建立了良好的基础。小教授一号的利润很高，毛利在3成到5成，净利也有一成以上。宏碁做了那么久的个人电脑、营业规模也不小，利润都没有这么稳定、这么好。

    打品牌，规模不必大

　　小教授的成功印证了一个道理：打品牌，规模不必大。像Cross笔只有一亿美元的规模，比起其他大品牌只是个零头，品牌价值却很高。

　　规模和品牌之间的关联，要分实际规模和相对规模来看。以巨大自行车为例，巨大不大，但是在那个细分市场里它很大。因此，重点不在规模大小，而是你在所属的细分市场里大不大，小教授在自己的市场里就很大。另一方面，有些市场天生就很小，像电脑产品跟自行车就不能比。大小是相对的，重要的是在自己所属的细分市场里，相对而言不能小。

　　打品牌可以自己界定舞台，规模小的时候，要自己去界定小的舞台。在小舞台上，你虽然小，还算是一个角色。自己明明很小，偏偏要去打大舞台，成功机会当然渺茫。所谓的小舞台有两种，一种是指新产品的初期市场，另外一种是指在成熟的大市场中找到利基市场。

　　不同的是，在成熟产品中找到利基市场，相对而言可以比较稳定，因为大公司已经确定看不上这块肉；新产品的初期市场则较不稳定，但是它会持续成长，成长就会吸引很多新的竞争者，此时就要有打主流战的准备。也就是说，在利基市场领先之后，一定避不掉主流战。打主流战跟打利基战完全不一样，如果没有掌握好打主流战的经营能力，就会遭逢危机。美国很多电脑公司最后都以失败收场，就是因为他们很会打利基市场，却都在主流战场上败阵而归。

    打品牌的使命感

　　宏碁在利基市场打赢，后来还能在主流市场存活下来，主要是因为气长。气之所以长有几个原因：一，我们有长期作战的决心，就算吃苦也愿意打，而美国公司吃了苦头就弃守；第二，我们管销费用相对较低；第三，我们有韧性、弹性，在困难的时候，可以调整策略，消耗较少的体力；第四，使命强，留着Ac鄄er这块国际招牌，对很多台湾人意义重大。美国人连康柏公司、IBM的个人电脑事业这些大牌子都可以不要了，当然气不长。

　　另一方面，台湾打品牌经常受个人主义驱使，是CEO或高层干部的理想或是雄心使然，不到最后关头绝不弃守。美国人打品牌，本来就是他的工作，品牌是他们的一种工具，打不下去可以放弃，没有愧对使命的问题。这其中还有文化差异，美国人打品牌很自然，不打才怪，美国的企业文化认为代工没有出息；而台湾是认为打不打品牌不要紧，两边文化相差十万八千里。

    宏碁的品牌路

　　我一直强调，打品牌关键绝对不在规模，而是在产品特色，特色来自创新、有竞争力。产品有特色，再加上有营销能力，才是品牌成功的两大要素。

　　宏碁的营销能力是通过付学费逐步学习来的。渠道的管理，从过去的通过进口代理商，到现在发展成自己担任进口商，亲自面对经销商、零售商。接触的广告商与媒体，也从过去的专业媒体，到现在直接面对最终消费者。所以我说，宏碁成立的第一天，就有品牌管理的观念雏形。我们设置一笔营销发展基金，补贴经销商做广告，还要求这些广告必须符合宏碁的基本要求。当时规模小，不可能用太复杂的系统来管理品牌，直到1998年王文璨由欧洲调回总部负责营销之后，才引进一套复杂的品牌管理系统。

　　宏碁应该是台湾第一家“来者有拒”的外销公司，我们会“挑”门当户对的经销商，不是说有订单、想跟我们买，我们就会卖，这也是品牌管理的重要概念。品牌不只是互通有无的贸易，更要注重营销、形象。虽然有很多代理商想代理宏碁产品，我们却精心挑选，原则是对方必须有意愿长期替宏碁打品牌，还要有技术能力能为我们做售后服务。这些观念现在看起来都很普通，但是在二十几年前却很先进。我们甚至远赴海外实地考察经销商，要知道他们卖什么产品、背景如何，还要实际面谈。宏碁跨入电脑业之后，依旧跟很多当初代理小教授产品的经销商继续合作，只是随着公司规模变大，从独家代理变成非独家代理。

    从利基市场慢慢进入主流市场

　　我们从利基市场慢慢进入主流市场，做个人电脑初期也是在利基市场。时间拉回1986年之前，做电脑的厂商虽多，但是做兼容电脑的业务方兴未艾，康柏1982年率先推出兼容电脑，宏碁则在次年底加入，在全球算是领先，因此可以打入利基市场。宏碁的产品是开拓IBM卖不到的市场，比如说IBM打进台湾的大企业，宏碁就走进中小企业市场；又如IBM毫无兴趣的拉丁美洲小国家，也是宏碁的利基市场。可以这么说，电脑虽然已经是主流产品，但是主要品牌商还没有打到的市场，都算利基市场，就有挥洒的空间。正因为我们在利基市场打出名堂，才会有1986年的“龙腾国际，龙梦成真”，决定大规模打出战场，引起美国做调制解调器的Multitech公司的注意，禁止宏碁产品在美国贩售。我们后来才发现，不只美国，荷兰、德国等全球各地几乎都有Multitech，于是决定改名，1987年9月正式改名Acer。

　　重新命名时，当然不能再有tech的品牌，我还记得，在Multitech时期，我们跟Microtech都设在科学园区，展示会上也彼此相邻，有一本德国杂志把我们的产品误写为Microtech，结果订单都跑到他们那边去。这表示有tech这种名字的公司太多、不够独特，当有机会改名字，我们毅然决定放弃这类名字。

　　由于有过去命名、CIS的经验，在建立Acer这个品牌时，我们事先就有很多想法，包括名字只要四、五个字母，两个音节。本来要用M开头的字母，通过电脑扫描，找出两万多个字，寻寻觅觅都没有适合的。这个案子是找奥美合作，我们每想到一个名字，便通过奥美去查是否有同名的公司。奥美在台湾的艺术总监是个澳洲人，他偶然在拉丁文字典里，找到ACER这个字。Acer这个字很容易就会连想到ace（好球、一流），查证之后，发现没有同名的公司，立即决定采用。我们事后又发现，Acer的拉丁文是很有活力、很有精神的意思，更觉得这个名字取得恰到好处。1988年我到摩洛哥开经销商会议，才在街上发现有acer，原来是一种槭树的学名。

　　因为时间有限，奥美物色了一位曾经为澳航设计标志的澳洲设计师为宏碁设计标志。一般标志的设计时间，短则半年、长则一年，由于时间紧迫，我们只给他一个月。设计之前，他和我们深入访谈，了解我们的目标、文化与需求，甚至还研究了竞争者。他设计出一百多个样式，筛选剩下七八个，再找公司员工投票选出最后三个，然后根据大家的意见修改，终于拍板定案。我们称这个图案叫箭头，因为有菱形，也叫“diamond”，当时的想法是要有科技感、速度感。

　　（本文摘自《全球品牌大战略——品牌先生施振荣观点》，施振荣著，中信出版社2005年9月出版）

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