任正非：没有奋斗者文化的企业离死不远，高福利不如高奖金

任正非曾经在一次内部座谈会上，讲到欧洲未来有可能会逐渐衰落，因为欧洲普遍实行高福利的社会政策。高福利的社会政策很可能会导致这些国家的创新力、创造力逐渐衰竭。

为什么罗马以及西班牙的文明，会在巅峰时候逐渐衰落？

任正非说，这些国家最后到了顶峰的时候，就形成骄奢之风。这些骄奢之风让人们失去了开拓精神、奋斗精神，国家逐渐进入衰落。

企业也是这样，但凡公司的福利政策做得很好，员工非常安逸的时候，公司的成本攀升，员工的创造力反而不能与时俱进的提升，这样的公司就离死不远了。

华为在制定员工的激励政策的时候，有这样一个思想，就是高福利，不如高奋斗者奖金。

很多公司想通过设置良好的福利政策，把员工留住，让员工安心工作。其实像这种高福利政策，不仅提高了公司的管理成本、运营成本，同时会让员工变得安逸。

但是华为的薪酬策略，是通过高奋斗者奖金去激励员工，让员工花更多的精力，去赚更多的奋斗者奖金。所以，华为的员工最大的收入来源不是工资，而是奋斗者奖金，以及合伙人的分红配股。

这样一套薪酬制度，注定让这家公司的员工永远在进步，不断在进取。

华为从2016年开始，过去获得公司股票的老员工，他们的股票逐渐由公司分五年赎回。赎回之后，如果员工不继续奋斗努力，继续获得配股。接下来，员工过去的股份全部要五年之后，被公司赎回清零。

这样就倒逼那些45岁以上的员工继续奋斗努力，这样的机制让所有员工都变得更加勤奋、付出。

所以，制度就是生产力。但凡优秀的公司都有奋斗者文化，但凡平庸的公司，都是老板和几个高管天天忙，天天加班，其他员工都不奋斗、不努力。

成长型公司的老板想把公司做强做大，就要学习华为这套机制，做合伙人管理模式。把公司的核心骨干力量，发展成公司的奋斗者，进而培养成公司的合伙人。

接下来，围绕“合伙人管理模式”这个主题，跟大家分享五个方面的机制。

一、教化机制

为什么要把教化机制放在第一位，因为以奋斗者为本的合伙人管理模式，本质上讲，是在公司里打造一个先锋队组织。培养一个志同道合，又红又专的合伙人团队。

就好比我党把党政建设在连队之上，是一个又红又专，代表先进性的组织。既代表了先进的文化，又代表了先进的生产力，又代表了公司的根本利益，所以要把教化机制文化的推动放在第一位来抓。

我们服务过的一些国有企业，也做了一些改制，改制的力度还不小。国家把40%的股份分给公司的一些高管。但是这些改制的公司，没有得到制度的红利，也没有提升员工的工作动力、热情，也没有激发公司的业绩上升。

为什么？因为这种股权激励只是做到分钱，没有培养出一个以奋斗者为本的文化，和奋斗者组织。所以这种股权激励之下形成的少量既得利益者，代表不了公司的先锋队的力量。

华为把教化机制做得非常好，所有员工要成为奋斗者，都必须经过这种教化学习。学习什么是奋斗者？什么是公司所推崇的价值观？这些价值观都必须予以考核。

员工想成为奋斗者，还要进行提名、考核、答辩，通过这些系统的机制流程之后，进来的奋斗者，才能够代表又红又专的先锋队。

二、考核机制

考核机制不仅要考核员工的业绩贡献，还要考核员工的文化贡献。很多公司的考核机制，只考核员工的工作成果、工作态度、工作能力，这都是常规的考核方式。

员工的工作态度、工作能力是没有必要每个月都进行考核的，员工的工作成果可以月月考核。

在华为，业绩贡献和文化贡献都要考核。文化贡献要考核员工的奋斗者精神、敬畏规则、执行有力，考核员工能否在公司做到处处代表正能量，这都是考核员工的文化贡献。这样的文化贡献占了考核比重的20%。

文化需要有考核机制作为支撑，公司老板想分钱，如果没有相应的考核机制，分钱就是分糊涂钱。

很多老板想分钱，但不敢分钱，怕分错了钱，会引起内乱。就是因为没有科学的分钱机制。所以一定要先制定好考核机制，激励员工更加负起责任来。

没有科学的考核机制，就不能分辨出什么是好人，什么是坏人，什么是贡献大人，什么是贡献小人。只有通过科学的考核机制，制度才能保护强者的利益。

三、及时激励机制

奋斗者奖金是每个月都要发的。公司每个月要固定发出一笔钱，让每个部门的负责人有一定的及时激励奖金的分配权利。

这个权利要下放到中基层的管理干部，让他们手里有激励员工的权利。他们才能发挥出激励团队的作用。

不能只是简单地要求各级的管理干部，发挥一个以身作则的标杆作用。除了这种以身作则的标杆作用之外，还要赋予他能够及时激励员工的权利。

在我们合伙人管理模式里面有一个非常重要的管理机制，叫爱心分的激励机制。就是员工做得好，可以奖励爱心分。这个分数未来可以兑现成绩效，也可以兑现成及时激励的奖金。

日常就要把激励工作做到位，不要等到了考核的最后节点，才去考核员工。

四、竞争机制

把员工的工资分成五星十档，做到能上能下，千万不能让员工在公司旱涝保收。

有这样一家公司，公司里有15位电工的职位都在副主管以上。因为这家公司的员工随着工龄的增长，不断加薪升职，到最后都成了主管、副主管。但是这些主管手下没有带任何员工，享受的却是主管的待遇，手里的活，还是普通电工干的活。这都是极其错误的。

有了五星十档的机制，就做到可以竞争加薪，半年破格加薪，而不是等到年底才加薪。

对公司的奋斗者们，可以额外进行激励、加薪。有了竞争机制，员工的薪酬可上可下，动力不竭。

但很多公司的工资涨上去，就再也下不来了。公司的运营成本不断提升，员工的动力却没有与时俱进的提升。

这都是公司机制出了问题，有了竞争机制就不一样了。四星级、五星级的员工还要竞聘成为新员工的导师，培养人才。跟这个结合起来的竞聘机制就非常强大，员工工作更加努力。

公司每个月都评选出优秀员工，对优秀员工进行排名，针对品牌分最靠前的员工，可以当选月度优秀员工。

很多成长型公司要到年底才评选优秀员工，这是极其错误的。激励要做到随时随地，通过竞争机制，每个月都有优秀员工产生。

在考核机制中，对于半年考评下来在C档以下的员工，要降一档工资。考核成绩在最后第五档的员工，要解除劳动合同。这就是竞争机制。

五、反省机制

文化需要有内修体系，人的成长是从反省开始的。中国有一个非常好的传统文化就是反省、修身。

古人讲，君子日参省乎已。每天要反省自己三次，有哪些地方做得好，哪些地方做得不好，长期坚持。

美国的洛克菲勒家族，六代都是名门望族，就是因为他们家族有一个非常好的家规就是，家族的成员每天睡觉前，都要反省自己。今天是否亏欠别人，今天是否努力工作了，今天在言语上是否做得不妥等等。

在华为，每个部门的奋斗者组织，通过定期举行民主生活会，来批评和自我批评，进行反省。

华为把这个奋斗者组织，作为一种生活的模式，作为一种组织信仰的模式，长期坚持举行，净化员工的内心，让员工自发向善，热爱公司，热爱工作，人人都被激发出这样的使命感和责任感出来，这就是反省机制。

所以企业的价值观里，必须要有自我批判，这个自我批判必须列入考核。如果没有考核，所有行为都不可持续的。而考核的前提，必须有奖罚机制作为支撑。否则考核机制就会流于形式，不了了之。

这就是任正非的管理思想，公司不要去搞高福利，但是要设置高的奋斗者奖金，把公司打造成奋斗者文化。让公司不再是几个高管和老板一起奋斗，而是整个集体一起奋斗，所有员工一起奋斗，这样的公司才能生生不息，越来越强大。

1