解读金星集团对外扩张模式的真谛

    首先是用于对被并购企业设备改造、技术改进、人员培训等方面的后继投资非常高；其次是由于财务清算的严密性不够，逐渐暴露出来的债务成本(财务报表未显示债务、坏账损失、固定资产贬值等)较多；再次是较高的管理成本。新老股东在权利分配上容易出现纠纷和矛盾，决策效率差，在企业文化上存在较大的差异，融合度较差，老员工的陈旧观念难以迅速转变，对新观念难以在短时间内接受，凝聚力差；第四是较高的市场营销成本。一些被并购的企业信誉度、产品形象、品牌形象都多少存在着一定不良影响，而且难以在短时间内消除，加之市场网络、营销人员素质等方面劣势，使新企业在市场开拓上难度加大，营销成本增长。事实证明国内某些啤酒企业采用这种方式进行扩张，虽然前期以较少的并购资金盘活了巨额的资产，同时扩张的速度也得到了极大的提高，但由于极高的潜在成本，使并购的许多企业长期处于严重亏损的局面，使其背上了沉重的包袱。这其实是对低成本扩张的一种错误理解，不能不引起业界的警示和深思。

　　在一些人看来我们新建一个啤酒企业投入和风险都是巨大的，怎么能够算得上低成本扩张呢？但我认为我们这种模式才是一种真正意义上的低成本扩张。

　　首先前期投入相对成本低。看似新建一个同样模式的啤酒企业比并购同样一个啤酒企业投资要大，但在我们新建的所有啤酒企业在当地都享受外资待遇，不但土地无偿使用(这些土地均在当地的经济开发区，升值很快)，而且享受免三减二的税收政策优惠，我们自有建筑公司速度快(一般工期为180天)，价格低，而且广大设备供应厂商都是我们多年的合作伙伴，设备会以最低的价格甚至是先把设备赊销给我们。所以前期的投资相对成本是非常低的；

　　其次高标准、高起点建厂，资产利用率高。我们每个外地子公司都是按照高标准、高起点，统一规划设计，每个公司的设计布局都是相同的，甚至连公司大门的瓷砖颜色都是统一的，我们引进国内外先进的装备，按国际标准施工，把企业建成国内一流的花园式企业。这样不但使各种固定资产的利用效能得到极大地发挥，而且由于企业和品牌形象得到良好传播，品牌资产也得到充分的利用；

　　第三，管理成本低。一方面所有子公司都是金星集团的全资子公司，在决策上没有来自第三方的影响；另一方面子公司的总经理均由集团公司任命，副总、主要中层干部和技术骨干均由集团公司派出，他们能够准确把握和领会金星企业文化和管理模式的真谛和内涵，员工的凝聚力、积极性得到充分发挥。各子公司又都是新公司，没有任何历史包袱。再一方面，集团公司对子公司一把手在实行明确而充分的授权同时，实行目标责任制，经营目标与自身经济收入挂钩，子公司生产、销售、人事、财务等均由集团总公司归口管理。通过高效的管理，使管理成本最大限度地降低；

　　第四，市场开拓成本低。我们坚持“先有市场，再有工厂”的扩张原则，每个子公司在建厂之前，当地已经有了良好的市场基础，所以投产后随着运输成本的降低，营销资源的充分利用，品牌竞争力迅速提升，市场开发难度相对较小，成本较低；

　　第五，企业经济效益好。扩张的目的不仅仅是壮大企业规模，最终是要实现利润的最大化这一根本目的。各子公司良好的外部环境，广阔的市场前景，高效的管理，使企业的优势得到充分发挥，实现了当年建设，当年投产，当年见效的良好经济效益，截止目前所有子公司累计生产啤酒80多万吨，实现利税4亿多元。同时企业还取得了良好的社会效益，我们坚持“立足当地，发展当地”的战略，积极参与当地两个文明建设，在为当地经济建设做贡献的同时，还在当地下岗职工安置、学生社会实践教育、军民共建、保护环境等方面均做出了突出成绩，取得了良好的经济和社会效益。投资回报率的高低是决定投资成本高低的最关键因素，我们有效整合了各种资源，实现了资源配置和利用的最优化，实现了投资回报率的最大化，你说我们的扩张是高成本扩张吗？

　　变是唯一的不变

　　有人认为金星集团独资建新厂的扩张模式略显保守，这是一种片面的理解，我认为这是一种非常稳健的模式。做企业是先做大再做强，还是先做强再做大？不同的企业有不同的选择，对于我们来说要先做强再做大，必须依靠自身的力量先做强，再依靠自身强大的优势吸引更为理想的合作伙伴共同发展。

　　英特尔总裁葛洛夫说得好：这个世界上唯一不变的就是变化。没有最好，只有更好，没有最合适，只有更合适，只有合适的才是好的。没有创新就没有发展，创新是企业发展的又一永恒主题。金星集团的扩张模式不会一成不变，我们会根据内外部环境的变化而不断创新扩张的思路和模式，将来我们也会采取更多的扩张方式如并购、控股、强强联合等，更快地发展自己。但只有一点不会变，那就是始终坚持低成本扩张的原则，不求最大，但求最强。

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