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银泰集团创始人兼董事长沈国军:穿越风暴


[  中国企业家杂志    更新时间:2018/11/16  ]     ★★★

        摘要:在1998年的亚洲金融风暴前诞生,在2008年的世界金融风暴间大举扩张,在传统零售关店潮来临前与阿里联手实现新零售转型,沈国军和他创立的银泰讲述了一个穿越风暴的故事。

生不逢时。很多人这样形容1998年亚洲金融风暴前后落地的一批企业。后来沈国军回忆起创业初期的种种艰难,也这样认为。

借来的20万块,在首都大饭店租下来一个夹层间,一个司机、一个秘书、一个业务员,这是摆在1997年的沈国军牌桌上的所有底牌。

但这场风暴同样留下了日后影响整个中国商业格局的公司。阿里巴巴是在这一时期诞生的,腾讯是,百度是,银泰也是。银泰集团创始人兼董事长沈国军总结过这种现象产生的原因,经济危机到来、众人都捂紧口袋的时刻,寻求商业合作的成本相对更低。

活下来,这是时代的机会使然,也是企业家们的魄力和智慧。最好的防御就是进攻,就是去改变。

在1998年的亚洲金融风暴前诞生,在2008年的世界金融风暴间大举扩张,在传统零售关店潮来临前与阿里联手实现新零售转型,沈国军和他创立的银泰讲述了一个穿越风暴的故事。

起点

熬过了最艰难的时刻,沈国军在2018年10月接受《中国企业家》专访时再回望这二十一年的创业路,把创业初期那段日子的价值,看得更重了。银泰日后被外界关注并延续至今的项目,不少都是在这一时期进行的拓展和布局,比如杭州武林银泰百货的楼是在1997年买进的,北京银泰中心的地是在1998年买进的。

建起北京银泰中心的这块地原属北京市第一机床厂。某次闲谈,沈国军听厂长提起,近来工厂生计维艰,五千工人的工资发放困难,正准备卖地搬迁。在金融风暴到达前,这是被投资者们争抢的一块地,只是不巧赶上了危机,再无人问津。但沈国军思量前后,买下了这块位于北京市中央商务区核心地段的黄金角。

沈国军与团队一起研究银泰商业布局。来源:被访者供图

银泰旗下首家百货公司杭州武林银泰百货开业,银泰也开启了连锁百货的生态布局。来源:被访者供图

中国银泰投资有限公司与北京第一机床厂签订协议,获得位于北京市中央商务区核心地段的地块开发权。来源:被访者供图

北京银泰中心工程主体结构封顶仪式。来源:被访者供图

比北京银泰中心更早开幕的是杭州武林银泰百货,1998年11月,杭州武林银泰百货开业汇集了附近人流。外人看见的武林银泰百货开业前的熙熙攘攘人潮,沈国军看见的是一年前的求助无门。

1997年,刚成立银泰投资的沈国军从一家香港上市公司手里买下了三栋大楼,这本是一场房地产投资生意,无奈剩余一栋久久无人接盘。但也由此成立第一家银泰百货,沈国军构筑起银泰的百货生态。

十几年前,时任浙江银泰百货总经理的厉玲在接受媒体采访时说,“与银泰在同阶段开业的有些商店在一年内就已经倒闭,但跨过一年,就活过来了。”

如创业初期一样的黯淡时刻沈国军经历了太多。“中国的民营企业家,表面上看着辉煌,背后都有一部血泪史。”沈国军说,“我是其中一员,我自己很清楚。”

“民营企业家都遇到过这些问题、挫折、痛苦,内外交困。”早前,由于各项事务集中,压力在层层累积,一周多时间内,沈国军由于胃出血休克了三次,一次在家里,一次在出差,甚至一次在高速公路上,但在见到医生之前,沈国军甚至以为自己只是累了。“休克三次,你居然还能活过来。”连医生也惊奇。

扩张

但这种局面某种程度上也是受银泰早期多元布局所累。一位熟悉沈国军的人向《中国企业家》表示,与一个经营者相比,沈国军更像一个资本操盘者,更多的是资本布局。

2000年5月,银泰收购宁波华联21.41%的股权,成为这家上市公司的第一大股东,拥有了第一家上市公司。至2005年,银泰旗下产业已经包含百货、地产、证券、银行、水电站、电缆厂、食品加工等众多领域。沈国军经手的最知名的并购案,对百大集团和鄂武商A的争夺战就起于这一阶段,对这两家公司股权的争夺为后来的银泰带来了丰厚的财务回报,为下一轮扩张补充了弹药。

但一路高歌猛进也催生着问题,沈国军开始做减法。与主业相关的留下,不相关的出售。这种经营策略在银泰二十一年的历史中反复实践,并购重组扩充版图,战略调整出售业务,继续并购重组⋯⋯在银泰这家穿越危机的公司,扩张则多发于经济风暴到来前后。

“很多人发展企业喜欢做加法,但其实做减法更重要。”作为湖畔大学的创校校董,沈国军几个月前在给学员授课时特别指出,“企业经营难免有判断失误的时刻,这时一定要学会主动放弃。如果一个项目或者一项投资会让整个企业‘消化不良’,那就应该果断舍弃,即便付出一些代价也要快速决断,否则后期对企业的负面影响会更大。”

整理好业务的银泰百货2007年在香港主板上市,而沈国军再次与经济危机相遇,也再次将恶劣的经济形势转化为创业机会。2008年的全球金融风暴前后,银泰再次做了大量的业务布局与拓展,尤其是在零售板块,这两年拓展的疆域甚至是前10年的数倍。2009年,当百货行业还沉浸在开一家赚一家的良好局面之时,沈国军召集高管开了“乌镇会议”,向购物中心转型。2013年中国房地产最低谷的阶段,房企集体过冬的时刻,沈国军再次大举买进,拓展了众多房地产项目。

银泰百货在香港联交所挂牌上市(证券代码:01833.HK),成为第一家在港交所上市的中国大陆百货公司。来源:被访者供图

沈国军的布局,穿越了经济周期。早年,银泰百货得以崛起靠的是主打年轻人时尚消费。但一家经营了十几年的传统实体公司,已经不算年轻,沈国军开始为银泰寻找出路。

2014年,阿里53.7亿港元战略投资银泰商业,三年后,阿里联合沈国军以177亿元私有化银泰商业,银泰百货与阿里全面融合。更多过去的商业联手被人们想起,2010年和2011年,阿里分别在浙江和重庆成立的小贷公司,银泰是重要参与方;2013年成立的菜鸟网络,银泰集团投了16亿,以32%的股份位列第二大股东。

2018年9月,银泰商业集团CEO陈晓东接受《中国企业家》采访时表示,私有化对银泰而言是相当重要的决定。一家美股上市公司和一家港股上市公司面临着资本市场的限制,当这面墙被敲掉,才真正开始了充分融合。

早年,银泰进行过一些电商尝试,“零售企业不要重复走一遍独立获客的过程,既艰辛,又无法承受成本。”陈晓东这样解释与阿里的融合,“阿里生态有巨量的活跃会员,体系打通会带来会员量级的快速增长。”

银泰与阿里的新零售结合,是阿里的扩张之路,但更是银泰百货的转型之路。

2013年,沈国军和马云聊起了传统百货和电商的结合。“电子商务是空军,狂轰乱炸把传统零售企业搞得半死不活,但也没人去收拾打下的战场,总要有地面部队去协同。”沈国军语速加快,“空军基地都不存在,飞机又怎么加油?商品的数字化怎么做?商品的保障怎么办?客服和用户体验谁来弄?”

“应该组建特种部队去做这件事。”马云点头,这是新零售的雏形。在外界知道新零售概念的三年前,银泰和阿里已经签好了协议。

变革

“银泰和这两家公司(阿里、腾讯)在业务上有本质区别,它们是互联网企业,我们是相对传统的实体企业。”对于与阿里的合作,沈国军向《中国企业家》回应。

外界感兴趣的是戏剧化的商业行为,企业家在乎的是经营结果。沈国军把银泰的这二十年的成长归功于能与多家企业合作。

这是沈国军的经营之道。2008年,北京银泰中心开业,到场的有传统行业大佬,柳传志、冯仑,有IT界人士,马云、李彦宏、丁磊,有娱乐圈人士,成龙、李连杰、李冰冰。“沈国军的人缘好。”一位熟悉沈国军的人士说道。

众多来宾一同庆祝北京银泰中心正式开业。来源:被访者供图

沈国军说,这么多年来,银泰核心团队的高管,无一人主动离职。早年,银泰的竞争对手给HR列了一份150多人的高管挖角名单,但最终无一成功,即便对方付给了银泰的双倍工资。

“沈国军就是一个热水瓶,外面很冷,里面很热。”与沈国军接触久的朋友评价说。在圈子里,沈国军常常扮演裁判的角色,朋友意见相左,往往会找到他。

沈国军自己也承认自己的性格中带着两面性。他试着调整过,但无功而返。一个人的性格难免是过往经历的折射。

中学期间,沈国军父母相继去世,留给他的是两个弟弟和一个妹妹。即便苦如当年,也没低三下四地求过什么,没做过什么坏事。

高中,沈国军在床头写了一句话,“你认为是美好的东西,如果你想拥有它,你就要不断地完善自己。”这句话沈国军记了几十年。“往事不堪回首。有时候想想也很辛酸、很痛苦,但⋯⋯都过去了。”

生意上也是如此,改革开放40年,银泰随之走了半程。如今的银泰有六大板块的布局,做零售的银泰商业,做商业地产的银泰置地,做矿产的银泰资源,做文化旅游的银泰文旅,做医疗养老和健康管理的银泰健康,以及做投资的银泰投资与金融集团。更偏向新经济的银泰投资至今已经投资了80余家公司,包括新一代小巨头小米、今日头条以及2018年在美上市的趣头条等。

自2016年底始,沈国军进行了又一次的大规模组织变革,战略定为将拥有大量资产转变为拥有大量资源,公司业务进行了重新的组合排列,决定长期持有的继续扩大业务范围,其余的资产寻求合作和出售,这种调整一直延续到2017年中。“这使得2018年,在民营企业日子不是那么好过、民营企业家情绪不足的背景下,银泰的发展依旧非常稳健。”沈国军说。

他见惯了企业倏忽倒下,也在不断反思这二十一年间银泰赶上了什么、错过了什么。“不能输,输一把就垮了。”坐在北京银泰中心会议室里的沈国军说道。

摄影:邓攀

以下为《中国企业家》对银泰集团创始人沈国军专访的部分实录:

CE:银泰一诞生就遇到了1998年的金融风暴,2008年再次相遇,历史上很多问题都是雷同的,你有哪些关于应对金融风暴的经验?

沈国军:其实我谈不上说有经验,谁也不是神人。历史上、国内外,没有任何一个企业家能够一辈子永远猜对经济发展的轨迹,或是抵御所有经济发展的低谷和金融风暴。我也猜不出。但是,银泰这二十年走来,能够躲避或是少受大型经济危机的影响,也许与我原来的工作经历有一定关系。

第一,在金融机构工作过的人会相对保守一点,风险意识会比较强;第二,可能善于分析经济周期和经济发展的大概走势。

如果说有什么经验的话,特别通俗的一种理解,四个字,“物极必反”。在中国,很多产业都是这样,前几年钢厂都倒闭了,但现在全都在赚大钱;煤炭前几年也是大面积亏损,现在都赚钱了,化工企业2018年生意也很好。

所以,很多产业、很多产品,都会经历物极必反的过程。经济周期也一样,当所有的人、所有的企业都面临巨大问题的时候,过一段时间肯定会有反弹。

CE:你是保守的人吗?2012年房地产的最低潮期还在大规模买进。

沈国军:考虑到影响因素就可以了。2012年、2013年,我们拓展了十几个项目。在那个时期,去获得土地、寻求业务合作的成本,相对而言都会比较低。

但总的来说,企业经营还是要有风险意识,这是最重要的。“看山吃饭”,我经常这么和同事说。最近中国很多民营企业出事情,我们也在反思总结。这一方面是政策的原因,但更多的是因为企业盲目多元化、乱投资,杠杆加得过高。

CE:2000年,银泰收购宁波华联,由此开启了资本布局,并购的开启是银泰发展的关键点吗?

沈国军:银泰这家公司,第一,非常善于合作,我们在合作过程中发展;第二,我们在重组并购的道路中不断发展。

与银泰合作过的、银泰参与过重组并购的上市公司非常多,很多是非常经典的商业案例,并且是前无古人,后无来者,以后再没这个机会了。

银泰在资本市场,还是有一定经验的。后来也是因为将业务逐步集中到主业,跟主业相关的都留下来了,不相关的我们就舍弃了,有些卖掉了。

我一直说,生意核心两个字就是“买卖”,低价买进,高价卖出去,买卖就是一个生意,这是永恒不变的道理。什么东西都拿在手上不是生意,你又不是仓库。

银泰这些年在发展转型过程当中有过很多合作,但是我们也懂得取舍,哪些业务要把它做强,哪些要再和别人重组。这是企业发展的必然流程,回头看全球的企业,基本上都是这样走过来的。

CE:柳传志、刘永好这一代企业家从70年代就开始创业了,他们所有的风险大都来自于环境、体制,政策决定企业的生死,但是,1995年互联网元年了,你和马云他们是一个时代的企业家,银泰的主要困境来自于市场的多一些是吗?

沈国军:对,市场是很重要的因素,中国的经济开放水平越来越高,越来越市场化。

北京银泰中心开工前,北 京市第一机床厂旧址旧貌。来源:被访者供图

CE:这40年历程中成长起来的企业家也被分四个阶段,柳传志等70年代的企业家、92派、BAT这一代、TMD(今日头条、美团、滴滴)一代,银泰是1997年建立的,你们这一代企业家的特点是什么?

沈国军:从客观环境的因素来看,第一,相比70年代、80年代的企业家,我们90年代这一批企业家,更加市场化。

第二,我们的时机更好。国家的营商环境比之前要更好。

第三,中国经济发展最快速的就是这二十年。市场规模、消费能力、全球化水平都在提高,与前面两代人相比,我们的机会更多。

主观因素看,90年代出来的这批企业家,从体制内、从院校出来的比例会更高,我是体制内出来的,陈东升是、马云也是。70年代那一批人,可能就更草根一点,像鲁冠球、宗庆后等。

我们这一代企业家的视野也更加市场化、国际化,像马云这些人,英语水平都很好。同时,企业管理也更加市场化、科学化、现代化。90年代这批企业家,真正用特别传统管理方法管理的、家族式管理的比例更少,70年代的企业家基本上还是以家族企业管理为主。

但是,70年代、80年代、90年代这批企业家都有共同的特色,都很勤奋。与2000年以后创业的企业家,或者是最近八年、十年成长起来的企业家相比,我们是非常勤奋的。70年代、80年代、90年代,这三个年代不一样,但出来的企业家都不是富二代,都是创业者,二代创业者和一代创业者,工作状态、勤奋程度,是完全不一样的。

另外,我们和前两代企业家经历的事情基本相同,这二十年基本还处于半市场化的状态下。最近五年、十年,就完全市场化了。我们这一代企业家,基本就是基于体制内和体制外,计划经济和市场经济的交叉点上。

BAT的这几个人,我都很熟,私交也都不错,我和马化腾、李彦宏的私交也可以,以前我们几家都一起出去旅行。

CE:你们这一代企业家和TMD这一代,有没有非常明显的不同?

沈国军:首先根本的东西没有太大的差距,一个企业家能不能成功,规模能不能做大,还是有很多共同点的。

第一,你要诚信,这是必须的。第二,要承担该承担的责任,包括社会责任、企业责任、对员工的责任、对政府、客户的责任,不愿承担的企业家做不大。第三,勤奋也很重要。比如很多企业家,周末都不休息。第四,创新能力,这些人要不断学习。这都是共性,是成功企业家的共性。

在这些共性的基础上,因为年龄结构不一样、教育背景不一样,他们对新事物的思考更多,在管理模式上,对新技术的应用会更多,对00后这代人心理的研究分析可能比我们更精准。

CE:新东西是层出不穷的,有时候不懂,但内心不太愿意承认自己不懂,有没有这种恐慌?

沈国军:其实恐慌不光存在于企业家群体,员工、干部、艺人、艺术家、老师、教授、学生都一样,存在于全社会各个阶层,社会竞争压力太大了,技术进步太快了,市场变化太快了。很多人跟上了,很多人没跟上,一看人家都跑前面去了,你当然还是有点紧张、有点恐慌。

其实也没必要用恐慌两个字给自己搭框,把自己框住了,应该换两个字,换成学习,社会进步确实很快,但是只要不断学习,慢慢就不恐慌了,自信就来了。

我们这代企业家里面,为什么马云能做这么大,这么好?他是英语老师出身,基础也不好,但阿里巴巴的战略布局非常高超,从全球的范围来讲,阿里的公司战略布局都是非常领先、非常深远的,效果也很好,他把未来十年甚至十年以后的事情都布局好了。这么多年他就是不断学习,学习过程当中去思考。50多岁了,他还照样能够引领这个时代,你说他恐慌吗?

我平时也挺忙的,现在还在读两个博士。2018年我们圈子里的朋友说,一个人一年最起码看100本书。

CE:最近发现很多投资人都不投项目了,你现在也在做投资,怎么判断这个市场和未来走向?

沈国军:银泰的五大板块都是以实业为主,投资只是其中一个板块而已,投资的项目基本上都是圈内朋友的公司,都是基于对老板、对团队的信任以及对行业的判断。

现在大家都不投项目和整个市场的资金链有关,很多基金现在都断流,摸不到钱,但银泰投资是自有资金。另外,很多公司最近因为在一级市场的估值高,上市后破发,大家可能也有些心理障碍。

北京银泰中心地处北京中央商务区(CBD)核心地带,北临长安街,东接三环路,踞国贸桥“金十字”西南角。来源:被访者供图

CE:这些年你的管理风格发生了哪些变化?

沈国军:管理风格和流程其实根据公司业务的调整、市场的改变、公司发展的情况在不断改变,组织架构也在不断调整。

以前我们是“大集团小产业”,集团的人多,集团曾经有一两百人,什么事情都管,但是公司部门大了、业务多了之后就会有很多问题,所以我们就调整,现在变成“小总部大产业”,银泰创造了超过17万个就业岗位,但集团总部只有三十多个人。银泰集团的组织架构基本就是负责重大决策、风险管控、管理赋能。这是根据业务的发展再不断慢慢调整的。

管理风格上,最近这些年我们有重大改变,每个项目都采取合伙制,合伙人必须要出资,做合伙人肯定会认真些。这种管理方式简单高效,充分授权,再进行监督、检查。

CE:马云2016年提出新零售,但对于苏宁、银泰这样的企业而言,过往的包袱很重,这种问题如何解决?

沈国军:我和马云是老乡,又是好朋友,认识十几年,出差工作等不同场合,经常会在一起,所以经常会聊。新零售的雏形,我觉得是当年我们大家一起探讨出来的。

外面大家对新零售的解读也不是那么清楚。简单理解是把人、货、场数字化。

第一,把用户数字化,就是人。传统百货店都有会员体系,很传统就是一张卡,你要把它数字化,把不是会员的客户全部数字化。第二,把商品数字化,就是货。把每一件单品数字化,原来做不到数字化的原因是经营模式的关系,因为商品都是代销的、联营的,那么数字在你那,不在我这。第三,把场景数字化。整个购物中心里的积分共享的。

CE:缺少零售基因是否会影响企业做新零售布局?

沈国军:基因问题是要看是什么样的企业,新零售就是新跟旧的事物怎么融合,各类人马都要齐全,完全像腾讯一样的互联网企业说不定会有基因问题。

CE:去年大家连概念还搞不清,2018年已经出现了很多多元业态,你怎么理解新零售的进化?

沈国军:大家对新零售概念的认识是逐步清晰的。以前不知道怎么做,但现在大家已经很认同线上线下融合的理念,也对人、货、场的数字化有了比较广泛的共识,否则就不会这么踊跃地去做这么多新产品。某些行业的一些做法已经得到了市场的认可,这说明新零售是能够满足消费者需求的。

最近这几年,很多新的业态层出不穷,像无人零售、无人货架,这种发展也非常正常的,但生命周期有多长,要看技术进步的可能性以及用户的需求。每个商业的业态都是可以随着用户需求、技术进步不断更新淘汰的。

 

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