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模式方向、定位等都不一致 盒马模式并非改造大润发的最佳模式


[ 中国品牌总网      更新时间:2018/1/12  ]     ★★★

        摘要:关于盒马,侯毅在多个场合多次公开表示:盒马模式是电商。是可以自己解决流量的线上模式。盒马门店的价值是体验,是线下往线上导流的体验价值。而大润发是标准的线下店。大润发的主要业务在线下店,对大润发的店来讲,当前最迫切的是要从线上找流量,导入线下,用一切的线上线下手段赋能线下门店。因此,简单的用盒马模式改造大润发的门店怕是存在很多的不确定性。也可能存在的是方向性的错误。如果把线下日益减少的门店流量继续分流到线上,更是存在严重的方向性问题,会严重削弱门店的经营。

     在阿里收购大润发之后,有很多人猜测阿里要用盒马模式改造大润发门店。

我的分析是,这种可能性很小。或者讲,如果用盒马鲜生改造大润发,阿里需要重新迭代出一个新的盒马模式。现有的盒马鲜生模式不可能完全承担改造大润发的重任。

主要有以下观点:

----盒马的模式方向与大润发的模式方向是不一致的

按照马云提出的新零售的观点,未来的线上线下零售是走向融合。这肯定是必然的趋势。

为什么要走向融合?因为最终来讲,线上、线下只是服务消费者的一种手段。或者讲只是不同的商品交付手段。最根本的原因是线上零售、线下零售实际是在服务相同的消费者。只是在用不同的线上手段、线下手段满足消费者不同的线上、线下需求。

线上零售是在互联网快速发展过程中,派生出来的一个新的市场空间。也就是说目前的零售市场是由线上线下二维市场所构成。

在互联网环境下,所有的消费者都已经生活在线下与线上二维空间社会,都已经存在非常普遍的线下与线上需求。需求是统一的,不论是线上还是线下。对消费者来讲其选择商家的标准是更好、更快、更便利。

因此讲,线上零售与线下零售的分割局面只是一个发展过程。走向融合,用不同的线上手段、线下手段服务好目标消费者是最终的选择。也就是说,在互联网环境下,所有企业都必须要适应二维市场空间环境,都必须要学会如何运用不同的线上线下手段,与目标消费者建立链接,更好的满足消费者的各种需求。

如此分析,未来的零售主要有两个方向:

线上零售模式:以线上为主,要从线下找到流量,线下往线上导流模式,融合线下与线上流量资源做好线上,以到家为主;

线下零售模式:以线下为主,要从线上找到流量,线上往线下导流模式,融合线上与线下流量资源做好线下,以到店为主。

关于盒马,侯毅在多个场合多次公开表示:盒马模式是电商。是可以自己解决流量的线上模式。盒马门店的价值是体验,是线下往线上导流的体验价值。

而大润发是标准的线下店。大润发的主要业务在线下店,对大润发的店来讲,当前最迫切的是要从线上找流量,导入线下,用一切的线上线下手段赋能线下门店。

因此,简单的用盒马模式改造大润发的门店怕是存在很多的不确定性。也可能存在的是方向性的错误。如果把线下日益减少的门店流量继续分流到线上,更是存在严重的方向性问题,会严重削弱门店的经营。

----盒马的定位与大润发不一致

盒马的定位非常明确:聚焦80、90后,聚焦吃的场景。而大润发的定位:是满足大众化需求的定位,其经营理念是“一站购物、一次购足”。未来的零售市场必须是多元化的。既需要更多大海鲜、满足高端需求的门店,也需要更多小虾米、满足大众化需求的门店。

目前看到的盒马的门店大多开在购物中心,周边要有足够的满足其经营需求的80、90后的消费受众。看到的大润发的门店,更多的是社区型的布局,更多的店布局在3—5线城市,并且这些年大润发的市场发展主要集中于低线城市。如果用盒马模式改造大润发的门店,在社区性的商圈,在一些低线城市市场,其周边三公里商圈能否支撑盒马的生存需要研究清楚。

目前的大卖场,其门店面积大多在一万平以上。有的门店面积可能要在一万五到两万以上。这样的面积是否符合盒马的定位也需要研究清楚。

考察北京盒马十里堡店,据有关介绍门店面积在一万平以上。感觉门店的布局较为松散,不够紧凑。也包括有关项目还在不断调整,譬如有些海产项目已经闲置。总体感觉门店比较空闲。

盒马模式以线上为主,目标是线上订单量要大于线下,其门店面积到底多大更为合理,还需要逐步摸索。盒马也在尝试F2模式,开出了800平的盒马便利店,未来还将开出200平左右的盒马便利店。

一万平以上门店是否更适合盒马模式?单独门店运行模式是否更适合盒马模式?社区型的商圈门店是否符合盒马模式?尚需观察。

----盒马的供应链与大润发不一致

如果用盒马模式改造大润发,意味着彻底放弃大润发的供应链、商品组织体系,重新植入盒马的供应链体系。

两者的品类体系完全不同:盒马的供应链体系特点是大海鲜、品质化的商品组织;大润发的商品体系是大众化商品组织体系。目前,两者的商品是完全不同的组织体系。盒马主打生鲜,大海鲜,超市+餐饮,大润发生鲜是引流商品,主打标品、长尾。盒马的SKU4000—6000个,大润发的SKU数量要在10000—20000以上。

两者的采购体系完全不一样:盒马的采购体系是全球化、买手制,+基地采购。大润发的采购体制是供应商合作模式。如果大润发的店都改成了盒马模式,对诸多厂家可能在短时间内是一场灾难。将要清退90%以上的现有供应商。因为现有的大多标品厂家盒马都没有选择合作。

----盒马的运行目标与大润发不一致

盒马的运行目标始终是围绕线上5000单的目标,所做的一些店面规划、店面功能组合、商品组合、三十分钟到家、营销体系都是围绕达成线上5000单的目标。最终是通过门店的体验价值,有效解决线上流量。

盒马是新零售模式,但不会是唯一的新零售模式。

盒马的变革思维、流量零售模式值得学习,但盒马的模式不一定全部适合用于改造目前的大多线下门店。

对大多线下门店来讲,目前的核心是要想办法提升门店的经营效率。

对包括大润发在内的大多线下大卖场、超市、便利店来讲,目前,更多的线下店需要什么?

面对当前的新零售环境,面对来客数急剧下滑的严峻局面,零售店最紧迫、最需要的是变革流量零售的思维。

也就是要转换企业的经营重点,由经营商品转向经营顾客,构建找到顾客、建立链接、产生影响、增强粘性、打造终身顾客价值的新经营体系。

在当前的环境下,门店的流量入口价值将会越来越重要,门店的体验价值将会越来越突出。

需要重新定义门店的新价值:要按照流量零售的思维,把门店打造成重要的流量入口,把门店打造成顾客的链接器、顾客的体验中心、社交中心。零售店需要尽快学习掌握互联网手段的链接顾客的技术,实现顾客的数字化管理。克服以往不能有效管理顾客、不能有效留住顾客的传统零售模式。

新零售,一定是一场以打造顾客价值为中心的零售变革。

要打造更具体验价值的新型门店:零售店要根据当前的消费需求,按照目标消费者定位,从商品调整、新功能组合、场景化打造、服务优化、零售技术提升等各个方面,打造更具体验价值的新型门店。使门店的吸客作用、留客作用得到更好地发挥。

要用各种有效手段赋能门店:重点是要根据目前互联网环境,消费者线上、线下生活的新特点,采用更多有效的线上、线下手段,赋能门店,特别是能够采取互联网技术,有效链接顾客,把线上的顾客资源、流量资源导入线下。譬如生鲜传奇的门店APP模式,值得学习。用线上手段链接顾客,通过一键呼叫店长,自主退货,满足到店、到家、线上下单到店自提等多购买方式等线上功能,有效提升消费者体验。并且结合线上可以灵活投放促销资源的的优势,吸引顾客,最终达到线上向线下导流的作用。

在互联网环境下,全渠道不仅是在淘宝开放一个到家的接口,更不仅仅是开发一个线上商城、平台,更需要的是全渠道找流量的思维。

当前最迫切的是帮助门店找到新的流量资源,特别是线上流量资源。把已经互联网化的顾客资源,用互联网的新技术手段,重新找回门店,是当务之急。


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