我的分析是，这种可能性很小。或者讲，如果用盒马鲜生改造大润发，阿里需要重新迭代出一个新的盒马模式。现有的盒马鲜生模式不可能完全承担改造大润发的重任。

主要有以下观点：

----盒马的模式方向与大润发的模式方向是不一致的

按照马云提出的新零售的观点，未来的线上线下零售是走向融合。这肯定是必然的趋势。

为什么要走向融合？因为最终来讲，线上、线下只是服务消费者的一种手段。或者讲只是不同的商品交付手段。最根本的原因是线上零售、线下零售实际是在服务相同的消费者。只是在用不同的线上手段、线下手段满足消费者不同的线上、线下需求。

线上零售是在互联网快速发展过程中，派生出来的一个新的市场空间。也就是说目前的零售市场是由线上线下二维市场所构成。

在互联网环境下，所有的消费者都已经生活在线下与线上二维空间社会，都已经存在非常普遍的线下与线上需求。需求是统一的，不论是线上还是线下。对消费者来讲其选择商家的标准是更好、更快、更便利。

因此讲，线上零售与线下零售的分割局面只是一个发展过程。走向融合，用不同的线上手段、线下手段服务好目标消费者是最终的选择。也就是说，在互联网环境下，所有企业都必须要适应二维市场空间环境，都必须要学会如何运用不同的线上线下手段，与目标消费者建立链接，更好的满足消费者的各种需求。

如此分析，未来的零售主要有两个方向：

线上零售模式：以线上为主，要从线下找到流量，线下往线上导流模式，融合线下与线上流量资源做好线上，以到家为主；

线下零售模式：以线下为主，要从线上找到流量，线上往线下导流模式，融合线上与线下流量资源做好线下，以到店为主。

关于盒马，侯毅在多个场合多次公开表示：盒马模式是电商。是可以自己解决流量的线上模式。盒马门店的价值是体验，是线下往线上导流的体验价值。

而大润发是标准的线下店。大润发的主要业务在线下店，对大润发的店来讲，当前最迫切的是要从线上找流量，导入线下，用一切的线上线下手段赋能线下门店。

因此，简单的用盒马模式改造大润发的门店怕是存在很多的不确定性。也可能存在的是方向性的错误。如果把线下日益减少的门店流量继续分流到线上，更是存在严重的方向性问题，会严重削弱门店的经营。

----盒马的定位与大润发不一致

盒马的定位非常明确：聚焦80、90后，聚焦吃的场景。而大润发的定位：是满足大众化需求的定位，其经营理念是“一站购物、一次购足”。未来的零售市场必须是多元化的。既需要更多大海鲜、满足高端需求的门店，也需要更多小虾米、满足大众化需求的门店。

目前看到的盒马的门店大多开在购物中心，周边要有足够的满足其经营需求的80、90后的消费受众。看到的大润发的门店，更多的是社区型的布局，更多的店布局在3—5线城市，并且这些年大润发的市场发展主要集中于低线城市。如果用盒马模式改造大润发的门店，在社区性的商圈，在一些低线城市市场，其周边三公里商圈能否支撑盒马的生存需要研究清楚。

目前的大卖场，其门店面积大多在一万平以上。有的门店面积可能要在一万五到两万以上。这样的面积是否符合盒马的定位也需要研究清楚。

考察北京盒马十里堡店，据有关介绍门店面积在一万平以上。感觉门店的布局较为松散，不够紧凑。也包括有关项目还在不断调整，譬如有些海产项目已经闲置。总体感觉门店比较空闲。

盒马模式以线上为主，目标是线上订单量要大于线下，其门店面积到底多大更为合理，还需要逐步摸索。盒马也在尝试F2模式，开出了800平的盒马便利店，未来还将开出200平左右的盒马便利店。

一万平以上门店是否更适合盒马模式？单独门店运行模式是否更适合盒马模式？社区型的商圈门店是否符合盒马模式？尚需观察。

----盒马的供应链与大润发不一致

如果用盒马模式改造大润发，意味着彻底放弃大润发的供应链、商品组织体系，重新植入盒马的供应链体系。

两者的品类体系完全不同：盒马的供应链体系特点是大海鲜、品质化的商品组织；大润发的商品体系是大众化商品组织体系。目前，两者的商品是完全不同的组织体系。盒马主打生鲜，大海鲜，超市+餐饮，大润发生鲜是引流商品，主打标品、长尾。盒马的SKU4000—6000个，大润发的SKU数量要在10000—20000以上。

两者的采购体系完全不一样：盒马的采购体系是全球化、买手制，+基地采购。大润发的采购体制是供应商合作模式。如果大润发的店都改成了盒马模式，对诸多厂家可能在短时间内是一场灾难。将要清退90%以上的现有供应商。因为现有的大多标品厂家盒马都没有选择合作。

----盒马的运行目标与大润发不一致

盒马的运行目标始终是围绕线上5000单的目标，所做的一些店面规划、店面功能组合、商品组合、三十分钟到家、营销体系都是围绕达成线上5000单的目标。最终是通过门店的体验价值，有效解决线上流量。

盒马是新零售模式，但不会是唯一的新零售模式。

盒马的变革思维、流量零售模式值得学习，但盒马的模式不一定全部适合用于改造目前的大多线下门店。

对大多线下门店来讲，目前的核心是要想办法提升门店的经营效率。

对包括大润发在内的大多线下大卖场、超市、便利店来讲，目前，更多的线下店需要什么？

面对当前的新零售环境，面对来客数急剧下滑的严峻局面，零售店最紧迫、最需要的是变革流量零售的思维。

也就是要转换企业的经营重点，由经营商品转向经营顾客，构建找到顾客、建立链接、产生影响、增强粘性、打造终身顾客价值的新经营体系。

在当前的环境下，门店的流量入口价值将会越来越重要，门店的体验价值将会越来越突出。

需要重新定义门店的新价值：要按照流量零售的思维，把门店打造成重要的流量入口，把门店打造成顾客的链接器、顾客的体验中心、社交中心。零售店需要尽快学习掌握互联网手段的链接顾客的技术，实现顾客的数字化管理。克服以往不能有效管理顾客、不能有效留住顾客的传统零售模式。

新零售，一定是一场以打造顾客价值为中心的零售变革。

要打造更具体验价值的新型门店：零售店要根据当前的消费需求，按照目标消费者定位，从商品调整、新功能组合、场景化打造、服务优化、零售技术提升等各个方面，打造更具体验价值的新型门店。使门店的吸客作用、留客作用得到更好地发挥。

要用各种有效手段赋能门店：重点是要根据目前互联网环境，消费者线上、线下生活的新特点，采用更多有效的线上、线下手段，赋能门店，特别是能够采取互联网技术，有效链接顾客，把线上的顾客资源、流量资源导入线下。譬如生鲜传奇的门店APP模式，值得学习。用线上手段链接顾客，通过一键呼叫店长，自主退货，满足到店、到家、线上下单到店自提等多购买方式等线上功能，有效提升消费者体验。并且结合线上可以灵活投放促销资源的的优势，吸引顾客，最终达到线上向线下导流的作用。

在互联网环境下，全渠道不仅是在淘宝开放一个到家的接口，更不仅仅是开发一个线上商城、平台，更需要的是全渠道找流量的思维。

当前最迫切的是帮助门店找到新的流量资源，特别是线上流量资源。把已经互联网化的顾客资源，用互联网的新技术手段，重新找回门店，是当务之急。