企业家论坛：李嘉诚式的并购最可取

“2005环球企业家高峰论坛”近日在上海召开。众多中外企业家围绕着“跨越边界———全球化浪潮中的跨国公司与中国企业”展开了对话，中国企业跨国并购热潮再次成为本次论坛的焦点话题。

对于海外并购，称赞鼓励者有之，质疑忧虑者亦不在少数。在当天举行的“跨国并购的机与危”分论坛上，易凯资本有限公司CEO王冉的发言得到了很多人的赞同：“企业希望海外并购很正常，就像孩子长大了，总希望远行。当企业的品牌、规模与管理都发展到一定阶段后，进入海外市场、整合海外资源已成很自然的选择。关键在于如何把握时机。”

李嘉诚式的并购最可取

在美国杜兰大学商学院副院长李志文教授看来，华人企业成功的海外并购模式有3种。其中，李嘉诚式的并购最为可取。

从上世纪70年代起，李嘉诚就留意招揽海外人才；10年后，当旗下企业80%的高级主管都是外国人时，他又集中精力调整组织文化，在企业内部化解文化冲突；到上世纪90年代全球并购热潮一浪高过一浪时，李嘉诚便派“洋兵洋将”分赴各地开展国际化运作，比如由英国籍的高管去并购英国企业。

李志文对这种做法颇为赞赏，“如果根基不牢，就一个猛子扎到人家的市场里，很容易被淹死，李嘉诚的做法可谓稳扎稳打。”

王永庆式的并购则是另外一种类型。他采取了先易后难的策略，即先在最简单的产业里进行并购，因为管理较为容易；积累一定经验和实力后，再进军较复杂的产业，并努力打通产业“经脉”———在产业链的上、中、下游实施并购；最终，他领导的台塑集团得以蜚声海内外。

第三种并购方式的典型案例是捷安特。捷安特最初的购并，采取了“我投资，你管理”的策略，以战略投资者的身份进入，只关心企业的资产负债表，不介入企业经营管理；当投资回报达到一定规模，再逐步设立自己的分公司，最终形成一个规模庞大的集团。

海外并购买什么不买什么

虽然同样满怀海外并购壮志，但中国企业的“大佬们”在并购对象上的兴趣各不相同：有的想买品牌与渠道，有的看中对方的技术、人力，还有的则是希望鲸吞市场。但不论是中海油的傅成玉，还是联想的柳传志，他们都曾表示：“并购的目的之一就是要买管理。”

对中国企业的并购选择，李志文说：“并购物质资源相对安全，有资源才能图发展；购买技术和人力比较危险，因为买到的可能不是自己真正想要的；最危险的并购目标是管理，正如联想并购IBM的PC事业部一样，尽管它可以将运营中心搬到纽约，却无法把联想式的管理改造成IBM式的管理。”

美中交流投资(中国)基金董事赫然表示赞同李志文的意见。他介绍说，据其领导下的中国优势研究小组调查发现，中国企业在海外收购铁矿石等能源企业成功率较高，但以管理和市场为购买目标的并购失败率较高。

王冉继而指出，衡量企业并购成功与否的标准之一在于购买的对象能否适应自己的发展需要。如今有越来越多的企业到中国来并购，看中的就是中国的市场以及本地化的品牌与管理，中国企业到海外去并购其实也是购买对方的本地化管理，这是完全对称的。

“我唯一不建议中国企业出去购买的是资本市场，我们做投行的最怕这一点。中国公司希望通过购买海外企业，让中国股市有出色的表现，这不是不可能，只是尚未具备这种实力。”

并购也有最佳时机

中海油并购优尼科的计划虽已夭折，但仍备受关注。本次论坛上，有听众提问：“当中海油宣布要收购时，股价一路下跌，后来宣布放弃收购时，股价反而回升，原因何在？”

李志文首先对股价问题作了回答。他分析指出，之所以出现股价波动，是因为人们通常认为，买方的并购行为有可能损害股东利益，所以股价容易下跌；卖方准备出售时，会面对很多买家的竞争，股价自然上扬。而且有研究表明，国际兼并中，当美国企业为卖方时，其股价可能上升30%左右，但买方股价基本上都会下跌。

王冉则补充道，中海油并购一案比较复杂，股价变动的原因之一是资本市场认为中海油在错综复杂的并购、环境下，成功几率很小，除非付出高昂代价才有可能成功，但那样势必会损害股东利益。

此外，他认为导致本次并购失败的主要原因在于中海油错过了最佳时机。在操作过程中，一位独立董事对并购方案表示反对，导致其错失良机。

“上市公司有很多独立董事，企业要注意随时与其交流企业发展策略和跨国战略，不能等到要并购了才通知相关人员，事前的沟通非常重要。”

赫然也表示，对并购时机的把握非常关键：无论并购对象是多好的企业，不惜代价地去买，也不是明智之选；如果一个亏损企业正在谷底而且足够便宜，并购也未必不是一笔好生意。

接着，他对热衷于海外并购的中国企业“泼了冷水”：“中国在海外并购的高潮一定会到来，但目前还不是最佳时机。如今很多中国企业的并购行为都发生在高位上，操作技巧上还存在不少问题。应该说，中国企业还不够成熟，对并购业的经济周期还缺乏足够的把握能力。”

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