无印良品老社长的法宝，或许对零售业的起死回生有帮助

     在商业中，别人的理论和经验重不重要?我们研究那么多商业案例做什么?我们为什么看那么多媒体上的人物采访、规律总结?为什么去上商学院的课程?为什么需要咨询公司?

　　套用《冈仁波齐》的观后感里刷屏的那句话“人生没有白走的路，每一步都算数”。创业路途中，都有个人的印记，也更有时代人群的共同印记，这个时代的印记，就是商业本身在这个阶段想留下来的本质。找寻每个时代脍炙人口的好东西，背后都有其商业价值观，谁都可以从中汲取所需养分，不竞争、不排他，公共气质很浓，集体记忆很盛。

　　我们总爱听那些创始人的传奇故事，天分、个性、领导魅力、毅力和坚持……，这些能在公众场合吸引眼光的东西。“故事”二字，两千多年前的《史记》中就提到过了——“余所谓述故事，整齐其世传，非所谓作也。”别人的故事整理，究竟对自己有多大的营养?别人的打法怎么学，学什么?怎么让事业成为大家的事，一起越过山丘，走过沟壑呢?

     近几年国内商学院们会请无印良品的前社长松井忠三来分享，他是日本国内使得零售业态起死回生，V字型恢复的第一人。2001年无印良品赤字高达38亿日元，前社长逃跑了，危机关头，松井忠三临危受命，通过推行改善计划提高管理执行力，2005年无印良品业绩创历史新高。如今的他，有自己的松井工作室，出书演讲，有点传道授业解惑的意味了。但他并不是讲自己的领导天赋和能耐，而是讲科学、理性、价值观下的管理。

　　无印良品在日本的总公司叫良品计划，创办于1989年6月30日。在大时代的背景中看，日本在70年代初经济快速下滑，到80年代甚至一度负增长，在这个背景下的人们的消费观是变化的。

　　无印良品原属于Saison集团，对于Saison，朋友们可能不是很熟悉，但肯定很熟它旗下的品牌吉野家、全家便利店等。Saison集团的创始人是堤清二，日本著名政商堤康次郎的次子。　　

　　堤康次郎，是二战后的暴发户，他起家于低价购买日本国内重要地点的大片土地，然后在郊区建立铁路、旅游点、旅馆、百货公司和高尔夫球场，创造了繁盛的商业帝国西武集团。后又担任过日本众议院议长，大地产商从政不是新鲜事，“特朗普”们由来已久。他以性格坚韧、赚钱不择手段闻名全日本。暴发户阶段的日本，也没有商业文明，土地及土地上生着长着附着的东西才能让商人眼中发光发热，“商人走过的地方，连草都不长”。

　　堤义明，是庶出也不是长子，但他却继承了堤康次郎的主要财产。堤义明是比尔盖茨前任世界首富，他买下了日本六分之一的土地经营地产，到处都是他的度假饭店，比他父亲更狠。但他个性阴密，没有朋友，也不会用人。虽然他一度拥有过10万员工，但是日本经济泡沫崩溃后，他也一落千丈，本人也因为伪造财务信息入狱，一生极富戏剧性。

　　堤清二，年轻时候很叛逆，有自己的信仰，参加了日本共产党活动。在他父亲去世后只继承了一家百货店。有能力的人，怎么都不怕，他迅速使得一家店变成了N家豪华百货店，他形成了自己的商业帝国，包括Saison(西武流通/四季集团)，及旗下Seibu(西武百货)、Seiyu(西友超市)、FamilyMart(全家便利商店)、Yoshinoya(吉野家)、Muji(无印良品)等，成为一代零售大王。他发展出的业态也逐渐丰富，越来越不用依靠土地的增值。他是个不落俗套的商人，在文坛上也是风流倜傥，玉树临风，笔名辻(shí)井乔，继承了他生母青山操短歌歌人的艺术天赋，出版了多部诗集、诗论集、散文、随笔等。

　　写了那么多历史沿革，是因为笔者觉得，人间世有因有果，个人风格和时代变革感都作为印记刻在商业文明史上。在商业中，每一个人和每一个企业是如此不同。我们得储备对这种多样性的认识，以便在这复杂世界里保持自己的判断力。这大概能简单回答上面的一连串问题。

　　即便是以上这样传奇的创始人们，也并不能使得体系下所有的公司都保持常胜将军。Saison集团不断发展，沉淀出的企业文化，越来越倾向于依赖个人及经验主义，显得感性有余，理性不足。刚诞生时候的无印良品(Muji)虽然比百货公司价格便宜30%，但是产品质量差、流行性差。于是当时的团队做了三件重要的事情。

　　第一件，反复研究，什么是“无印良品”，确认了它的理念——“有理由的便宜”，无印良品在日文里的原义是“没有品牌的好产品”，简约、实用、便宜、有个性又自然的产品总是会受到欢迎的。

　　第二件，脱离Saison集团，当时整个Saison集团总业绩也不是很好，且其企业文化开始阻碍Muji发展。

　　第三件，推行SPA，即制造型零售模式。(注：SPA，即Speciality Retailer of Private Label Apparel，从字面上翻译为自有品牌服饰专营商店，其实是一种企业全程参与商品设计、企划、生产、物流、销售等产业环节的一体化商业模式。)

　　主要得益于这三件事的有效，无印良品从1990年利润仅为4000万日元，到了1999年，年利润达到58.79亿日元，上升了147倍之多，自1995年上市以来，股票和市值都飙升。然而，1999年后，经历了一波断崖式下跌。到2001年8月，公司赤字已达38亿日元，市值缩水至八分之一，董事长跑了，局面非常惨淡。

| 引用自松井PPT

　　日本企业特别能从数据图表中分析变化的原因。松井忠三总结了七点内外部原因。

　　第一，是骄傲与奢华，整个Muji变得傲慢了;

　　第二，是急速扩张的大企业病，没有危机感便不再创新，被日本百元店daiso(大创)模仿并超越，daiso的特点是每天会推出20多种新商品，物美价廉，不断推陈出新;

　　第三，是急躁引起始终采取短期性的对策，一直目光短浅，会进入迷失状态;

　　第四，品牌虚弱化，“有理由的便宜”慢慢站不住脚，产品从40种变成6000种，设计能力完全跟不上;

　　第五，急速扩散战略整体不合时宜，原来以每年4~5%的速度扩店，变成了40%的速度扩店;

　　第六，频繁换帅，三年更换了五任社长;

　　第七，外部竞争特别激烈，优衣库、大创百元店、Notori(注：日本最大的家居连锁店)、山田电机等竞争势力抬头。

　　临危受命收拾烂摊子，松井忠三的法宝是什么?措施总是有几十项(如下图)，笔者认为，法宝其实只有那么几个。

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