在商业中，别人的理论和经验重不重要?我们研究那么多商业案例做什么?我们为什么看那么多媒体上的人物采访、规律总结?为什么去上商学院的课程?为什么需要咨询公司?

　　套用《冈仁波齐》的观后感里刷屏的那句话“人生没有白走的路，每一步都算数”。创业路途中，都有个人的印记，也更有时代人群的共同印记，这个时代的印记，就是商业本身在这个阶段想留下来的本质。找寻每个时代脍炙人口的好东西，背后都有其商业价值观，谁都可以从中汲取所需养分，不竞争、不排他，公共气质很浓，集体记忆很盛。

　　我们总爱听那些创始人的传奇故事，天分、个性、领导魅力、毅力和坚持……，这些能在公众场合吸引眼光的东西。“故事”二字，两千多年前的《史记》中就提到过了——“余所谓述故事，整齐其世传，非所谓作也。”别人的故事整理，究竟对自己有多大的营养?别人的打法怎么学，学什么?怎么让事业成为大家的事，一起越过山丘，走过沟壑呢?

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     近几年国内商学院们会请无印良品的前社长松井忠三来分享，他是日本国内使得零售业态起死回生，V字型恢复的第一人。2001年无印良品赤字高达38亿日元，前社长逃跑了，危机关头，松井忠三临危受命，通过推行改善计划提高管理执行力，2005年无印良品业绩创历史新高。如今的他，有自己的松井工作室，出书演讲，有点传道授业解惑的意味了。但他并不是讲自己的领导天赋和能耐，而是讲科学、理性、价值观下的管理。

　　无印良品在日本的总公司叫良品计划，创办于1989年6月30日。在大时代的背景中看，日本在70年代初经济快速下滑，到80年代甚至一度负增长，在这个背景下的人们的消费观是变化的。

　　无印良品原属于Saison集团，对于Saison，朋友们可能不是很熟悉，但肯定很熟它旗下的品牌吉野家、全家便利店等。Saison集团的创始人是堤清二，日本著名政商堤康次郎的次子。　　

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　　堤康次郎，是二战后的暴发户，他起家于低价购买日本国内重要地点的大片土地，然后在郊区建立铁路、旅游点、旅馆、百货公司和高尔夫球场，创造了繁盛的商业帝国西武集团。后又担任过日本众议院议长，大地产商从政不是新鲜事，“特朗普”们由来已久。他以性格坚韧、赚钱不择手段闻名全日本。暴发户阶段的日本，也没有商业文明，土地及土地上生着长着附着的东西才能让商人眼中发光发热，“商人走过的地方，连草都不长”。

　　堤义明，是庶出也不是长子，但他却继承了堤康次郎的主要财产。堤义明是比尔盖茨前任世界首富，他买下了日本六分之一的土地经营地产，到处都是他的度假饭店，比他父亲更狠。但他个性阴密，没有朋友，也不会用人。虽然他一度拥有过10万员工，但是日本经济泡沫崩溃后，他也一落千丈，本人也因为伪造财务信息入狱，一生极富戏剧性。

　　堤清二，年轻时候很叛逆，有自己的信仰，参加了日本共产党活动。在他父亲去世后只继承了一家百货店。有能力的人，怎么都不怕，他迅速使得一家店变成了N家豪华百货店，他形成了自己的商业帝国，包括Saison(西武流通/四季集团)，及旗下Seibu(西武百货)、Seiyu(西友超市)、FamilyMart(全家便利商店)、Yoshinoya(吉野家)、Muji(无印良品)等，成为一代零售大王。他发展出的业态也逐渐丰富，越来越不用依靠土地的增值。他是个不落俗套的商人，在文坛上也是风流倜傥，玉树临风，笔名辻(shí)井乔，继承了他生母青山操短歌歌人的艺术天赋，出版了多部诗集、诗论集、散文、随笔等。

　　写了那么多历史沿革，是因为笔者觉得，人间世有因有果，个人风格和时代变革感都作为印记刻在商业文明史上。在商业中，每一个人和每一个企业是如此不同。我们得储备对这种多样性的认识，以便在这复杂世界里保持自己的判断力。这大概能简单回答上面的一连串问题。

　　即便是以上这样传奇的创始人们，也并不能使得体系下所有的公司都保持常胜将军。Saison集团不断发展，沉淀出的企业文化，越来越倾向于依赖个人及经验主义，显得感性有余，理性不足。刚诞生时候的无印良品(Muji)虽然比百货公司价格便宜30%，但是产品质量差、流行性差。于是当时的团队做了三件重要的事情。

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　　第一件，反复研究，什么是“无印良品”，确认了它的理念——“有理由的便宜”，无印良品在日文里的原义是“没有品牌的好产品”，简约、实用、便宜、有个性又自然的产品总是会受到欢迎的。

　　第二件，脱离Saison集团，当时整个Saison集团总业绩也不是很好，且其企业文化开始阻碍Muji发展。

　　第三件，推行SPA，即制造型零售模式。(注：SPA，即Speciality Retailer of Private Label Apparel，从字面上翻译为自有品牌服饰专营商店，其实是一种企业全程参与商品设计、企划、生产、物流、销售等产业环节的一体化商业模式。)

　　主要得益于这三件事的有效，无印良品从1990年利润仅为4000万日元，到了1999年，年利润达到58.79亿日元，上升了147倍之多，自1995年上市以来，股票和市值都飙升。然而，1999年后，经历了一波断崖式下跌。到2001年8月，公司赤字已达38亿日元，市值缩水至八分之一，董事长跑了，局面非常惨淡。

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| 引用自松井PPT

　　日本企业特别能从数据图表中分析变化的原因。松井忠三总结了七点内外部原因。

　　第一，是骄傲与奢华，整个Muji变得傲慢了;

　　第二，是急速扩张的大企业病，没有危机感便不再创新，被日本百元店daiso(大创)模仿并超越，daiso的特点是每天会推出20多种新商品，物美价廉，不断推陈出新;

　　第三，是急躁引起始终采取短期性的对策，一直目光短浅，会进入迷失状态;

　　第四，品牌虚弱化，“有理由的便宜”慢慢站不住脚，产品从40种变成6000种，设计能力完全跟不上;

　　第五，急速扩散战略整体不合时宜，原来以每年4~5%的速度扩店，变成了40%的速度扩店;

　　第六，频繁换帅，三年更换了五任社长;

　　第七，外部竞争特别激烈，优衣库、大创百元店、Notori(注：日本最大的家居连锁店)、山田电机等竞争势力抬头。

　　临危受命收拾烂摊子，松井忠三的法宝是什么?措施总是有几十项(如下图)，笔者认为，法宝其实只有那么几个。

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| 松井实行的部分措施

　　第一个，是治人心。价值观这个东西重塑起来，一定要用非常之策。企业管人，管的是人心，人心向背，是一种超越个人意愿的东西。松井忠三说，他烧掉了物流中心38亿日元的物品库存，并且当着所有管理者、设计师的面直接烧掉，建立仪式感。这跟张瑞敏砸毁76台不合格冰箱有异曲同工之妙。他说，人的内心变化不是那么轻易的，后来还有一次备货过多(如销售100件会备货150件，但实际销售量只有66件)，他再烧了一次，才有了显著效果，人总是要跌倒两次才会深刻记住。　

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     在大商学院的学员提问为什么要烧掉而不是捐掉的时候，松井笑着说，当时想去填东京湾的，可是那个项目早结束了;捐掉的话，光是这批货物的捐赠手续就得办两年，会一直占着仓库就等于物流成本攀升。烧掉，是一种与过去模式告别的仪式，制造一次集体记忆，塑造一种新的有集体共鸣的价值观，就是品质是铁律，人人需要自律，而自律是发展的引擎。

　　他觉得，鼓舞士气九成靠管理，在日常管理中他也加入治理人心的仪式感，比如经常由公司出钱请员工喝酒，做到没有任何一个员工说上司坏话，沟通不畅的事情，都在不同场合直接面对面解决掉了。每个人各得其所，专心于事业，也能更好地面对责任。服装、杂货业绩不佳是服装杂货部长的责任，销售不佳是店长的责任，大家都勇于承担。

　　第二个，是设置时间节点。他给自己三年时间，必须要实现V型反转。无论是日本国内首屈一指的零售经济学家指出，他如果成功将成为日本第一人，这个预言型的激励，还是日本三越百货三年实现小V型发展的先例，他都只给自己三年时间，挑战这个几乎不可能的事情。这启示我们创业者们，每个人都要有自己的研究课题，日日想，月月想，整个人沉浸在一件事里，一个时间段里，完成必须完成的事情。

　　目标管理，要有研究者的心态，要经常以第一人称和第三人称拷问自己。时间拖久了就会失去战斗力，太短又实现不了整个布局。最近有个词比较流行，设置“胆大包天”的目标。三年，通常是改变局面的基本时间段。松井后来强调两大令他欣慰的事，一是进化、二是执行。有所觉醒，有所行动，什么事情不停留在提案和企划上，而是知道什么是好的，就往好的方向不断做出努力，慢慢等时间发酵出效果，别急。执行永远是第一，企划永远是辅助的。这是对时间做出的交代。

　　第三个， 与最好的人和机构合作设计提升内在能力，而不是找代言人这样的外在帮助。他与三宅一生、山本耀司等日本国内顶级设计师接触，还邀请了山本耀司设计单位以顾问形式参与设计。他们参与设计的东西，品质有保障，理念又相符。山本耀司的设计以简洁而富有韵味，线条流畅，反时尚的设计风格而著称。顶级大师的作品卖的价格是Muji价格的十倍。这使得“有理由的便宜”，这个理由更加充分。他设置了World Muji和Found Muji两大项目，专门研发更好的设计品，松井说，没有全球市场，只有当地市场。市场上没有别人，只有顾客和对手。

　　第四个，选好铺子，不允许失败。零售业，最关键的是找铺子。原来，他们请中介找铺子，现在他们自己设置了有25个指标的评估方案自己找铺子。考察商圈综合状况、周边环境、商业设施、店铺环境等。目前，Muji的选铺成功率非常高，平均15.9个月可以收回成本，高投资回报率成为Muji商业模式中最重要的支撑。马云说过，商业模式就是规模化盈利。Muji的商业模式有三个要点，第一，要在生活方式领域做到无对手;第二，坚持SPA，自己设计制造自己消费的创新性和持续性;第三，投资回报速度快。

　　Muji1991年开始在海外设置店铺，亏损了11年，2002年开始盈利了，得益于它100%的直营店铺模式，绝不允许品质受损。这也是松井的幸运点，海外这个市场的转亏为盈的信号，让他更加重视海外的发展。截至2017年2月底，日本国内及海外共有821家店，其中日本418家，中国大陆200家，中国台湾及香港61家，也在欧美等共26个国家和地区广泛开设店铺。

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     第五个全员一起开发Muji GRAM。笔者理解，他更像是一个Muji自己的知识库，谁都可以去丰富那些知识，特别是一线员工碰到的每一个小问题都能找到答案。这样的体系设计，是大家共同学习，全员上下信息对称，这个Muji GRAM每个月修订，每个月至少20%的东西是新的。大家共享一个知识库、红宝书，或者是说他们共享一种价值观，这样，任何人离开，也不会打扰这个系统默默自动运转。它不同于厚厚的工作手册，它是一种自学习能力。店长不需要是天才，也不会不可替代，就减少了人的不确定性，加强了组织能力。

　　第六个，常识与非常识的逆向思维。当别人或者自己失败的时候，总结教训的时候，那些别人最明显的特征或者自己最大的习惯就是成功最大的障碍，这些“常识”就能成为“非常识”。所以了解别人的理论和经验是重要的。如果日本企业在海外发展不好，那也说明日本的常识世界不通用，有日本病，这是“非常识”，要对着干。如果别人发展得好，那么就要吸收成为自己的常识。比如，Muji开始成为餐厅，是因为香港这家店试验的好，是香港人的点子。

　　第七个，做大事的人要求慢，求难。遇到大的问题，大的麻烦，先别急，静下来想清楚。什么才是自己坚持下来的目的和初心。Muji已经28年了，它始终为人们的生活方式和生活品质而努力。它的对手只有自己，它的对标物可能有ZARA、优衣库、H&M这些世界性品牌店铺，但是它呈现出的样子是它特有的价值观。

　　生活方式永远在线下，它也没有受到电商的冲击，即便到现在，它的卖货渠道，线上部分只占6%，实际上，优衣库的线上规模也只有7%。所以零售业，走的永远是让人看着舒服、用着满意的生活场景，它离不开场景。如今很多无人便利店出现，线下零售生态又变得丰富多彩。　

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     现在很多传统品牌也有线上运营和内容营销，其实他们的线下生意更好。关店潮也一直存在，但关掉的都是没有灵魂和价值观的店铺。二十多年来，Muji坚持的价值观就是——有理由的便宜，而且这个理由要显而易见，非常充分才行。迷茫的时候，选择难的路走。好的东西都是符合商业本质的，老少皆宜，都能从中获得物质和精神享受。零售业的王道，始终是产品为本，要跟Muji学的是始终以产品本位主义来研制商品，并以生活方式的美好有机呈现在顾客面前。