联想的死结在哪里

　　充满问题的联想集团新闻不断，移动业务一泻千里，PC业务也萎靡不振。于是，杨帅频繁换将，每一次都大造舆论，气冲河山，但无一例外的是，结果都黯然神伤，铩羽而归。于是再斩马谡，车轮换帅，直到人力资源负责人兼任移动掌门人——老将刘军再披战袍。可下滑的死结并无打开的迹象，好像下降通道永远看不到终点了。

　　那么联想集团的问题究竟在哪里?

　　我与联想的故事

　　故事1 20世纪90年代末，作为民族品牌迅速崛起的联想，PC业务稳居国内头把交椅，将引以为豪的分销模式做得淋漓尽致。做系统集成的大小厂商都以成为联想的各级代理商为荣，身为创业者的我也梦寐以求，期望有朝一日能成为联想的代理。功夫不负有心人，在创业三年之后，我终于成为了联想的代理商，至今回想当时那一刻还是非常激动。

　　故事2 2000年初，面对200亿元业绩的多年徘徊不前，联想集团大力推行向企业服务转型的战略，大举收购了国内各式专业服务厂商。2001年年底，身为当时国内最著名的咨询公司的一员，我们成为了联想集团的三级子公司。也因为自己在该公司的出色业绩，我成为了“2002年度联想50杰”，亮晶晶的水晶奖杯至今都还摆在书房显眼的位置，引以为豪。

　　故事3 2003年，当多年使用模拟手机，产生极度应用疲劳时，联想推出了业界第一款带操作系统的手机，我迫不及待就购买了人生第一贵的电脑手机。每次掏出来使用时，都被同事嘲笑又大又土，但坚决捍卫联想品牌的我自然是据理力争。

　　故事4 2005年，服务转型失败的联想，战略重回PC主业，并大举收购IBM PC全球业务，上演了一出“蛇吞象”的传奇，并因此登上PC全球老大的宝座，也一路风光跃居世界500强。直至华为登顶之前，联想一直是中国真正意义上的世界企业代表。联想收购IBM PC事件对IBM中国业务影响之大，以至于几年之后在IBM，面对客户 “IBM被联想收购了”的印象，我们都要反复解释，足见该收购事件多给联想长脸。

　　故事5 “搭班子、定战略、带队伍”是柳总最为经典的战略九字诀，至今在各种企业管理课堂上被广泛引用，奉为真经。我也是柳总的虔诚推崇者，曾与柳总一起去拜访过北京当时最大的一个企业客户董事长，他的领袖气质与儒雅风范至今让我记忆犹新。

　　我们所熟知的联想核心竞争力

　　这些或近或远的故事和情愫，让我特别关注联想的每一个重大变化，也时不时捋捋联想的核心竞争力，我以为联想的成功是基于以下三点：

　　第一，T和R商业双模式。我们知道，PC的核心技术——CPU与操作系统——被Intel和微软牢牢把控，所以技术对于PC厂商根本就不是关键竞争要素，只有大规模的市场和销售、产品交付、成本控制能力才是关键。所以联想集团将创业之初的“技工贸”定位转向了“贸工技”，以“贸”字打头，并开创了商业双模式，包括关系型客户模式(R模式)和交易型客户模式(T模式)，前者发挥了联想传统渠道的优势，后者也弥补了直面消费者的Dell模式。借助双模式，并购IBM PC后的联想势如破竹，一举奠定了行业霸主权地位。这个过程中，“贸”的战略贡献明显高于了“技”，功不可没。

　　第二，卓越业务运营。正是由于PC厂商间竞争的关键不在于技术，而在于交付的效率与成本，所以联想的“运营卓越”是全球领先的。IBM逐年亏损的PC业务在联想接管之后，硬是在短时间内就做出了创历史新高的净利润。在杨元庆身边工作过的人，都对其超强的公司运营能力满口称赞。据说他的总裁例会，每个人的汇报都是以分秒来精准计算的，绝对堪称完美。

　　第三，第一代创始人。柳总开创了联想，并从战略布局上将过去的联想引领至正确的赛道。在联想规模很小、尚未国际化之前就培养出了杨元庆这样的领军人物，“柳杨配”硬是将“蛇吞象”的故事演绎到几近完美，教科书般地验证了其“搭班子、定战略、带队伍”的战略经典。

　　行业演变之下联想的核心能力冲突“核心能力”这个概念是由普拉哈拉德和哈梅尔1990年在《哈佛商业评论》提出，菲利普•科特勒在其《营销管理》一书中提出了核心能力应具有以下三个典型特征：a)它是竞争优势的源泉，并能对顾客感知利益做出重大贡献;b)在市场上具有广泛的应用性;c)竞争者很难模仿。

　　公司的核心能力虽各不相同，但核心能力通常有三个构建方向：亲近客户、产品领先和运营卓越。每一个行业领导者都在某一方向上具有绝对领先的核心能力，同时在另两个方向有至少达到行业平均水平以上的能力。

三种核心能力构建方向

　　再看联想，“运营卓越”绝对是其核心能力，在整个PC行业，乃至全球企业界都是领先的。既然有超强的核心能力，联想又为何衰败?我们来先看PC行业的时代背景。

　　首先，从前PC是传统办公和互联网接入的唯一设备，随着智能手机、智能终端的发明与普及，PC的应用场景不断被取代，其应用的频率也在不断下降，因而PC步入衰退是必然的。处于衰退边缘的产业，运营卓越不但不会是核心能力，反而会是转型突围的制约力。如故事3所讲，联想最先切入电脑手机，却一次又一次错过PC+手机终端的各种良好机遇。因为“贸工技”追求立竿见影的效果，所以对“技”就耐心不足，投入不足。

　　其次，欲为行业领导者，承担的使命绝不同于追随者，正如任正非所讲，华为登顶之后从此进入到了无人区，需要独立去探索行业的新趋势、新方向和新路径，并开拓新的增量市场。运营卓越又岂能担此重任?

　　最后，从已有能力去重构产品的逻辑再也经不起推敲了。但联想呢?用造PC的思维去造手机，失败了;用卖PC的关系模式去卖手机，贴运营商，也失败了;目前，它又把宝押在一个已经消亡的Moto身上，如此竞争充分的手机市场，还能有Moto的机会吗?

　　所以在趋势到来之时，能力是无能为力的，除非你的能力顺应了趋势。当年乔布斯带领苹果公司从PC惊险一跳到智能手机，一举重新定义了智能终端和应用，开启了用户隐含的迫切需求，行业因此而改变，苹果也因此而辉煌，成为世人仰慕的伟大公司。

　　而当下，联想仍保持着运营卓越的优势，但产品领先和亲近客户这两个能力已成了它的短板。只有真正做到客户至上，在产品领先和亲近客户这两个短板上补强，联想的困局才有可能解开，联想这个民族品牌也才可能永立世界品牌之列。沿着推动新核心能力的方向选择领军人物、构建组织机制，也是联想的必要之举，老面孔换来换去终将是无可奈何花落去。

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