渠道电商的迷失：国内两大鞋王倒下

     而后，“漂亮100分，美丽不打折”众人皆知，达芙妮盛况了然。

     在北京通州的新华大街上，达芙妮专卖店就开在肯德基和必胜客旁边。路过的人经常会看到这样的景象，必胜客的服务员会拿着叫号单到隔壁的达芙妮找客人，而就在等待的过程中，原本只想去必胜客的客人却多买了一双鞋。

     市场滋生出的红利让达芙妮尝尽了甜头，为了全面占领市场，达芙妮开始大规模开店，截止到2010年6月30日，达芙妮在国内共开设达芙妮品牌销售终端3077个。可谁都不曾想到，达芙妮会与加盟商上演一场电影般的闹剧。

加盟之痛

     事实上，自2000年达芙妮将渠道重心逐步转向直营店起，加盟商与达芙妮的关系便开始逐渐出现裂缝。

     多年以来，加盟商不停怒斥达芙妮过河拆桥。到2012年，达芙妮因对大部分全国加盟商采取单方面不续约政策而遭到口诛笔伐，双方关系恶化。虽然达芙妮始终强调从未采取过去加盟化。但毋庸置疑的是，加盟店的比例在缩小。

     ——2012年，达芙妮全年关闭加盟店113家；2013年，达芙妮减少加盟店114家，增加直营店64家；2014年，达芙妮关闭了174家加盟店，同时开设了257家直营店；2015年，达芙妮一共关了805家店，第四季度关店405家，超过了前3个季度关店数量的总和；2016年达芙妮销售点数目减少了999家，包括810家直营店和189家加盟店。

为什么达芙妮要大举关闭加盟店?

     其一，将渠道统一化，提升管理效率。达芙妮曾出现过这样的情况，为了提升品牌影响，达芙妮品牌商会不断调整货品，可加盟商却会以什么货好卖为出发点，阻碍品牌调整难以推进。

     其二，避免加盟商过于强大，对品牌商形成制衡。比如，家电品牌曾经就被渠道商国美和苏宁绑架，而大型商场曾经绑架了众多时尚品牌;体育用品品牌李宁的渠道体系就被数个大型体育用品代理商掌控，限制了李宁品牌在渠道管控话语权，这也是导致李宁公司后来花费18亿为渠道库存买单的主要原因。

     其三，去中间层，获取更大经营利润。通常来说，时尚品牌拥有多级销售链。先是工厂到品牌商，再是品牌商流通到大分销商，最后分销商流通到零售商，零售商流通到消费者身上。如果品牌商直接掌控，将减少流通环节，除了减少成本，执行效率也会更高。

     实际上，从品牌发展而言，加盟和直营模式都有各自的适应阶段，加盟比较适合品牌起步，直营则比较适合品牌成熟阶段。加盟模式的劣势在于，一方面会增加流通成本；另一方面，加盟商更看重短期利益，而品牌商看重长期利益，两者往往会冲突。

     达芙妮关闭加盟店实则是一种战略决策，品牌商最终都会选择走直营模式，因为品牌商只有掌控终端，才能形成良性循环。不过，去加盟化也对企业的人力、物力、财力以及渠道管控能力也都提出了考验。

     2017年达芙妮春季订货会，加盟商的集体抗议，全然抢走了新品的戏份。

     从“座上宾”沦为“弃子”，加盟商一致控诉，达芙妮存在乱收加盟费、用加盟商消化库存产品、直营店以低于加盟店拿货价卖货等“多宗罪”，直言因达芙妮的不公对待导致亏损严重，并认为达芙妮无法给出满意解决方案。

     而达芙妮回应这只是“部分加盟商所反映的个别问题”，并强调经过达芙妮加盟部最高主管的沟通协调，绝大多数加盟商已理解并完成下一季的订货。

     单就事件本身来看，这已经不是达芙妮与加盟商之间的第一次对峙。而达芙妮面对的危机并不单单如此，多年的内忧没有解决，反而还迎来外患。

电商的迷失

     比起达芙妮线下“大众鞋王”的地位，达芙妮电商的份额，可能不及整个盘子的十分之一。近几年，品牌鞋业市场陷入疲软状态，一是因为电商对线下渠道的冲击；二是因为价格战白热化进一步压缩了利润空间。

     面对“寒冬”，市场本就处于饱和状态的品牌女鞋行业无一幸免。而处于大众化市场板块的品牌受网络冲击最大，被复制性也最强，达芙妮四面楚歌。

     其实，早在10年前，达芙妮就有了革新的意识。2006年，达芙妮开始涉足电商，当时的网络购物还没有如今的渗透力。对于一年销售几千万双鞋子的“大众鞋王”来说，本身具备很庞大的消费客群，如何维护这些客群，做好客户的黏性，带动其他品牌的销量，显然不是线下几家店铺就能完成的。

     先来做一个设想：如果按达芙妮每年3000万双鞋子的销售量计算，平均每位消费者每年买6双鞋子，那么达芙妮一年就有500万会员。如果将这些会员吸引到线上买东西，这将是一个巨大的有待深挖的宝矿。

     也就是说，达芙妮电商更多地扮演了打通内部资源的角色。通过达芙妮CRM系统，将线下的会员引导到线上。在线上旗舰店中，消费者不仅可以看到达芙妮的产品，也可以选择达芙妮旗下从低端到高端的十几个品牌。

     但是到2009年之前，达芙妮进入线上还都只是试水阶段，其电商业务还是由外包团队完成。到了2009年，随着电商在大陆市场的发展，达芙妮开始组建自营电商公司“爱携”，将电商策略分为两块：一块是女性平台策略，着重于女性社区的打造；另一块则是鞋类的营销，借助品牌优势进行全网络营销，并针对线上市场开发网络专供款。

     然而，看似美好的构想却因达芙妮集团投资耀点100而搁浅。2010年，达芙妮以3000万入股耀点100，占股10%。两年后，被寄予厚望的耀点100倒闭，其独立B2C的尝试也宣告失败。

     没有熬过寒冬，这对达芙妮电商的发展也造成了很大影响。在面临电商冲击最严峻的时刻，达芙妮只能束手无策。当资金链断裂、裁员、电商被遗弃等传闻甚嚣尘上之时，达芙妮始终没有正面回应其电商未来的布局和走向。

     其实，不止是达芙妮，快时尚的入侵+电商的崛起，本土服饰品牌近年来日子变得很难过了。

     特步的净利润自2011年开始下滑，一直亏到2015年；有理想有追求的屌丝们的最爱——凡客，2011年亏了6个亿；而曾经的牌子班尼路，已经在去年以2.6亿卖掉了。

在电影《疯狂的石头》里，本土品牌成了这样——

     不过十来年时间，这些品牌忽然纷纷折戟沉沙，亏的亏、赔的赔，到底是哪儿不对？

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