“终极拆招”王老吉血战加多宝，定位理论落地中国的四场“定位遭遇战”

　　品类聚焦+“视觉锤”，带来强大市场冲力

　　从老板电器随后的行动上，可以看出在这场商战中贯彻了这一定位。首先是让公司资源聚焦到“老板”一个品牌上，其他品牌不再作为重点，进而让老板吸油烟机的产品系列全面告别“小吸力”，专做“大吸力”。

　　根据老板电器总裁任富佳在媒体面前的说法，老板电器从2010年开始做大吸力吸油烟机，排风量指标提上去之后，市场的认可度非常高，成为吸油烟机行业第一个突破4000元价位段的产品。

　　此外，老板电器的定位，在销售终端的视觉识别上使出了重要一招，把七公斤的空心木板作为道具，让吸油烟机牢牢吸住，这一场景对终端消费者产生了巨大的影响。

　　经过一段时间的战略调整与传播，根据市场调查公司中怡康2013年的数据，老板在吸油烟机市场的零售量和市场份额同时卫冕。另外，吸油烟机销量冠军的光环效应也带动了老板电器其他产品的销售，老板灶具和消毒柜也成为全国销量冠军。而之前老板电器以厨电为品类进行传播的时候，反而并未影响消费者心智、带动灶具的销售。

　　定位是着眼于竞争环境的长期战略

　　定位理论作为战略层面的思想，影响从来不在一时一事上。到2017年，中怡康发布的监测报告显示，2016年，国内吸油烟机市场中，老板电器以48.44万台的零售量位居第一，方太以42.56万台紧随其后，美的以32.72万台位居第三。

　　根据老板电器发布的2016年度财报，其2016年营业收入近58亿元人民币，比前2015年增长27.56%，而净利润增长则达到45.32%。中信证券据此发布的老板电器2016年报点评标题即为：《连续8年利润增长超40%，公司成长仍是将来时》，继续重点推荐。

　　对于定位理论，老板电器总裁任富佳曾有这样的评论：“定位是一个很有效的方法，完全是从竞争的角度出发。以前我们接触很多咨询公司，都是从自我的角度多一些，更加关注自己的发展，忽略了很多竞争环境的因素，因此我们采用了这个竞争导向的策略。”

　　商战三：爱玛VS雅迪，行业前两名的进攻战和防御战
　　爱玛电动车和雅迪电动车的商战案例，看起来雅迪在进攻上颇为主动和活跃，而爱玛总体而言并没有多少眼花缭乱的动作，更像一个老道的剑客，把策略一以贯之，非常好地演绎了市场领导者所需的攻防之道。

　　第一阶段：行业第一对行业第二的防御策略

　　爱玛与雅迪的第一场商战自2012年开始，当时雅迪一改过去的追随策略，向行业第一的位置发起冲击。

　　进攻战以一条“中国电动车领军品牌”广告作为开始，重心放在在广告投放上，一年上亿的广告费用。这次进攻初期的效果相当好，很大部分原因是领导者没有反击。

　　爱玛受到行业第二雅迪频频挑战的2012年，找到里斯中国公司引入定位理论。从里斯公司提供的战略方案来看，并未仅着眼于广告层面的攻防，而是先理清爱玛的战略目标。

　　行业领导者地位为什么在定位理论中如此重要，以至于成为此次商战双方争夺的核心战场?里斯中国张云做案例分享时提到：“比如虽然大家卖的水都差不多，但很多消费者会在终端问，哪个卖得好一点?在消费者的常识中，领导者代表卖得最好的那个。而这在消费者心智中意味着，它从性价比到性能等各个方面都做得最好，否则凭什么销量最大?”

　　从当时的销售数据来看，爱玛电动车在2012年正处在全年产销破300万辆的节点，雅迪产销量在260万至280万之间。因此，在爱玛和雅迪产品同质化相对较高的情况下，爱玛电动车把行业领导者作为战略定位，也是最适合爱玛的差异化策略。

　　因此在这一轮较量中，爱玛启动了对“领导者”地位的传播——“年销量率先突破300万辆，电动车真正领导者”，用数字说话，同样配以上亿广告费用，无论是内容还是声量上都对雅迪形成压制。

　　第二阶段：“侧翼冲击”遭遇防御者子品牌反冲击

　　2013年，爱玛和雅迪之战升级。雅迪调整策略：聚焦单品，推出自主研发车型，力图从狭窄的地点发起进攻，撕开爱玛的防线。

　　但爱玛迅速跟进。

　　在《品牌的起源》所阐述的定位理论中，当一家企业已经在一个品类中获得领导者地位后，就可以让品牌进行“大树”式生长：顺应品类分化趋势，在原有“主干”的基础上，在细分市场开发新的子品牌，创造新的“支干”。

　　从爱玛的布局上，在所有电动车都要求的可靠性、耐用性基础上，推出主打看重续航里程的平原市场子品牌“骑迹”;主打看重爬坡性能的山区市场子品牌“霸道”等。新培育的子品牌不仅有力回击了雅迪的单品突破策略，而且新品牌对台铃、立马等以一个特性占据某个区域市场的品牌，也造成了市场冲击。

　　第三阶段：“高端”冲击波PK行业领导者定位

　　2015年到2016年，爱玛和雅迪的商战进入新的阶段。雅迪选择“高端”的方向突破，投入巨资砸广告——“更高端的电动车”，力图占领品类中的高地，“收缩”到品类中的高端领域获得竞争优势。

　　其背后的定位策略，按特劳特中国前合伙人谢伟山的解读：爱玛虽然销量更多，但均价更低，雅迪则有产品更贵的顾客认知，因此具备“更高端”的品牌认知基础。

　　而爱玛在这轮商战中并未就高端市场做直接回击，而是宣传自己“率先突破2000万”，强调自己销量第一的市场地位，潜在的依然是在强化自己的领导者定位。

　　至于爱玛为何没有就高端市场的竞争进行回应?里斯中国方面的观点是：电动车的消费者会在终端问哪个牌子卖得好一点?但很少有消费者会问：哪个电动车更高端一点?因为电动车品类本身就不是一种高端化的品类。汽车有高端的，烟酒有高端的，但是开电动车本身就不是在追求高端。

　　高端冲击波的效果从雅迪2016年上市公司年报可见端倪，其2015年销量为331.9万台，2016年销量为332.1万台，这意味着强调高端定位的2016年销量未增反减，因受电动车单价上涨的影响，全年销售收入上涨3.6%约2亿人民币，但“高端电动车”3亿的广告投入自然抵消了收入的上涨。同时，雅迪在年报中称“2017年准备推经济型电动车”，这似乎预示高端定位的转向。

　　2017年初，爱玛宣布全球销量突破2400万辆，销量依然领跑行业。

　　从这场商战来看，行业领导者是最有战斗力的定位。而行业领导者定位的具体落地，销量是硬道理，同时要有品质、款式，以及在细分领域建立具有优势地位子品牌等方面的组合拳。

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