海底捞又一副牌上市了！揭秘海底捞背后的商业帝国

海底捞正从B2C餐饮企业

变成多品牌B2C餐饮企业+B2B餐饮服务商

     这些分拆，对于海底捞而言，正从一家B2C的餐饮企业，变成一家多品牌B2C餐饮企业+B2B餐饮服务商

1、纵向扩张——B2C餐饮扩张

1）海底捞火锅品牌扩张

一方面，明显加快了在国内市场的扩张

     最近三年，海底捞的开店速度明显加快。据颐海国际披露数据，海底捞2013年~2015年分别在全国24个、29个、39个城市拥有分别为93家、111家及142家火锅餐厅。也即是说，2014年及2015年，海底捞分别新新开18家、31家店。

另一方面也在进行海外市场拓展

     最近两年，海底捞在国外的营收大涨，而且海底捞国外市场单店业绩远高于国内，是国内的近7倍。

     例如据颐海国际披露，分别为1290万美元、9810万美元和2.75亿美元。2015年海底捞海外7家店总收入为2.75亿美元，折合人民币约18.4亿元，相较2014年增长180%。

     截至2015年底，海底捞集团合计仅拥有7家海外直营火锅餐厅，其中包括新加坡3家、美国洛杉矶1家、韩国首尔2家和日本东京1家。海外7家店2015年全年创收约18.4亿元，而中国142家店营收为50.85亿元，粗略计算下来，海外每家店平均营收是2.63亿元，而国内单店仅为3600万元，海外单店是国内的7倍。

     据颐海国际公告透露，未来海底捞集团还将继续扩张海外市场，并计划2017年~ 2019年，在海外分别新增3家、5家、5家店。

2）海底捞子品牌扩张

     这两年，海底捞也在孵化子品牌，例如U鼎冒菜，就是由海底捞孵化出的子品牌，目前已经完成了3000万元融资。

     相信未来，海底捞的子品牌绝对不止U鼎冒菜一个，还会有其它的拓展。

2、横向扩张——B2B餐饮企业服务商扩张

     海底捞把自己的火锅底料业务、供应链部门、工程部部门、人力部门、信息部、甚至品牌部，都要分拆，从为海底捞集团服务，便成为餐饮同行服务，变成B2B餐饮企业服务商。

     例如：颐海，火锅底料生产商。2013年，从海底捞分拆出来，2016年7月13日港股主板挂牌。

     蜀海，由于看好食品供应链的未来，海底捞已经将餐饮供应链这部分业务独立出来成立了蜀海公司，由董事及财务总监苟轶群任CEO，先后入选2013年中国8大供应链创新案例、荣获2014年度中国餐饮最佳供应链实践奖、荣获2015年度中国食品供应链50强单位等。

     除了给海底捞，还给711、全时、俏江南、青年餐厅等品牌提供整体供应链全托管运营服务。从海底捞分拆出来，目前正在IPO进行中。

     蜀韵东方，由海底捞工程部门演变而来，为餐饮企业提供餐厅设计、产品供应、施工管理和后期服务。

     微海咨询，微海咨询成立于2015年底，由原来海底捞人力资源部招聘中心、员工培训中心孵化而来，对全国中小规模餐饮企业、连锁经营服务业提供招聘、培训及咨询服务。在海底捞22年餐饮管理经验的基础上结合其它先进管理理念，推动城市服务业的规范、发展与繁荣。

     微海咨询主要业务是线上微课，和线下培训，包括针对企业决策者的总裁班，针对中层管理者的，店长领班、领班班，针对铺同员工的基础员工班，和海底捞的订制分享班。

     海海科技，前身是海底捞信息部。成立于2015年1月1日，旗下产品海海游戏平台是全球最大的O2O游戏流量平台。通过现场游戏微竞技吸引庞大的地面用户进入游戏平台，让玩家消除傻等，增加乐趣，带来福利；为O2O服务商提供精准的用户流量支撑；为传统商家带来互动娱乐新模式；为游戏开发者带来地面用户，开创全新渠道。

独特优秀文化+信奉阿米巴经营模式

分拆超强子模块、子公司、子事业部

     某种意义上，海底捞的业务分拆，让它在餐饮行业扩大的过程中，也变成了一家“批量制造”公司和CEO的企业！

     海底捞这种分拆，其能力简直让人感到匪夷所思，一般来收，一个企业职能部门能把自己内部服务好，就已经很不错了，更何况竟能独立成公司，为其它公司进行服务。

     这里面与海底捞独特的文化，以及对阿米巴经营模式的推崇密不可分。

     阿米巴，是被称日本四大经营之神之一的稻盛和夫所提出的（松下幸之助、松下创始人，盛田昭夫、索尼创始人，本田宗一郎、本田创始人，稻盛和夫、京瓷创始人被称为日本四大经营之神）。

     “阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，三齐自行制订计划，独立核算，持续自主成长。

     这种模式对于餐饮企业，进行多店、多地扩张，具有很重要的意义！

     海底捞是以文化和服务著称于业内，这种文化形成了海底捞独特的凝聚力、向心力和战斗力，也创造了惊人的业绩！

     但是，餐饮业是个劳动力密集型行业，需要大量工作人员的行业，特别随着扩张，多店、多地之后，能否依旧保持海底捞这种优秀的文化和服务，就是一个考验。

     而阿米巴模式的目的就是在企业分成多个小集体之后，依然能够保持战斗力，且自主成长。

     在最初海底捞实现B2C餐饮的多店、多区域的管理上，可以说得到了很成功的实践，目前，海底捞的优秀文化，在多地依然保持其优秀的独特性，可以说最大程度上缓解了随着人数增做的管理边际效应，海底捞探索出了一套自己的管理模式。

     而今天B2B的多业务部门裂变，可以说是其一种新的探索，横向的拓展裂变，依然保持海底捞的风格特色，显然这个的考验也会比以往要大，某种程度上，在业内具有很强的超前性！犹如它在服务、文化最初探索的超前性一样！

这个大的动作，又是让人吃惊！

     之前，海底捞的服务已经让餐饮业、服务业，以及商界的其它行业人，都惊呆了了，服务竟然能这样玩！

     而如今的海底捞大裂变，无疑再次让业内吃惊了，一个餐饮公司能这样玩！

     不过，对此，海底捞的创始人张勇始终一个淡然之心，从2006年左右开始，海底捞一直都是国内现象级的企业，已经持续红了十年，但是张勇却一直充满危机感、战战兢兢，甚至有些抑郁，总是在不断创新、对海底捞进行自我革命、改进！

     在媒体的采访时，张勇不太高谈雄心壮志，反倒不只一次强调，海底捞是盛名之累，其实没那么好，外界夸大了！而实际上这种低调往往最可怕，真正的大佬往往很厉害了、却依然很低调！这也是它们持续成功的原因，很值得企业同行学习！

     创新无止境，而有效的创新，也意味着企业竞争力的提升！

     海底捞过去在服务上成名于创新，如今的拓展创新，相信也会有新的精彩！

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