oppo、vivo为什么会赢？

　　▌一、引人注目的OPPO、vivo

　　oppo、vivo之所以引人注目，首先当然是因为这几年取得了骄人的业绩。2016年，oppo和vivo在中国智能手机市场上，份额名列第二名和第三名。第一名是华为。但oppo和vivo这两个品牌加起来的份额是第一。为什么这两个品牌可以加起来呢?因为它们的历史渊源可以共同向上延伸到步步高。步步高是段永平先生创办的很著名的消费类电子产品的品牌，以往做过电话机、DVD机、语言复读机、儿童学习机、电子词典等一些不算很大众的但也不算很小众的电子产品。创始人后来因种种原因去美国做投资了，但是在步步高这棵树根上生出了两棵既独立又关联的大树，一棵是oppo，一棵是vivo。

　　oppo和vivo引人注目的第二个原因在于它们的竞争对手都是一些世界级的巨头。华为也是世界级的企业，三星、苹果就更不用说了。在一个寡头竞争的领域，它们能够脱颖而出，而且保持了快速的增长，这是非常令人惊叹的。

　　这两个品牌引人注目的第三个原因，就是它们的模式似乎跟这几年来大家热炒的互联网模式、社交网络模式关系不大，当然不能说一点关系都没有，但似乎不是用所谓的互联网模式来运作的。小米手机也很成功，在比较短的时间内实现了品牌的跃升，采用的是比较典型的互联网的模式，比如说软件的多次迭代;构建社群，和具有专业能力的粉丝互动;通过网络直销，等等。

　　oppo和vivo采取了相对传统的一种营销模式。这种模式在中国市场上已经出现很久了，一度是消费品营销的主流模式，也就是所谓的深度分销。分销这个概念，有的时候容易引起歧义，因为国际惯例的分销和中国的批发比较接近。广义的分销，其实就是销售，也包括零售。有些行业也把分销说成是零售。深度分销目前已进化为深度营销，因为深度分销比较强调渠道、强调终端，实际上现在的深度营销又有了进步，是一种立体的营销，不光是在渠道和终端环节上发力，而是包括品牌推广、产品定位等的系列、整体做法。

　　最近我在写营销方面的书，把中国几十年来市场上的一些成功模式做了总结。发现深度营销模式是我们中国人对世界营销的重要贡献，是基于中国市场的特征的一种有效的市场开发方法。中国市场最主要的特征是什么?我们可以用一句话来概括，就是多层次的立体市场。

　　▌二、中国立体市场的特征

　　中国这样一个巨大的市场，从一级城市、省会城市、地级市，到县城、乡镇、村庄，六个层次的差异是比较大的。首先表现在顾客群的差异上。也就是说，同样一种产品，比如说手机产品或彩电产品，六个层次的顾客特征是不同的。大城市的顾客知识较丰富，和品牌的信息不对称比较少，自主性比较强，受渠道的影响比较小。

　　总的来说，越往下面层级的市场，消费者越容易受渠道的影响，自主决策的能力就越弱。这里不是贬低这些消费者，就是这么一个特点。这也涉及到知识的传递，涉及到消费者的一些其他特殊的诉求。比如说，越是低层级的市场，消费者对于渠道的服务就越依赖。如果手机坏了，只能去找渠道，不像大城市，可能有独立的服务商。

　　从通路(主要是指零售)角度来看，越是到次级市场，通路的分散度就越高。在北京、上海很少能看到的传统业态(店态)，比如说独立的手机卖场，或者小型的连锁手机卖场，在一些不是特别发达的地级市和县城，虽然经过多年的整合，至今它们依然是渠道的主力，或者说是渠道的重要的组成部分。

　　三四级市场还有一个特点就是传播效率相对而言比一二级市场要高。要去运作一个品牌，如果在北京、上海投入广告，通常需要一个天文数字，因为城市太大了，媒体高度分散。北京的公共交通线路那么多，做一两路的公共车身的广告，不太可能引起广泛的注意。而县城(包括一些比较小的地级市)不太一样，它的街道不是很多，人流集中的空间或者广场比较少，在传播上抓住了一些制高点，抓住了一些关键资源，就能很快营造出一种密集的、立体的、顾客反复接触的信息环境。

　　在促销方面，三四级等次级市场也更方便一些。比如在卖场门口搞一个拱门，搞一些活动，敲锣打鼓，放放音乐……这在县城比较好弄，当然在乡镇就更容易做到了。但这在北上广深是不可行的，城管也是不允许的。

　　中国次级市场(次级是个广义的概念，包括三四五级)的特殊性，我们刚才从顾客、渠道、传播环境三个方面做了简要的介绍。这样的背景下，针对三四五级市场，前面提到的深度营销模式就应运而生了，而且历久不衰。

　　▌三、OPPO、vivo的“三高”模式

　　oppo、vivo这两个品牌跟三四五级市场的特征有什么关联?它们是如何去开发这样一个立体市场的?我觉得，oppo和vivo的做法和营销策略组合，基本上符合营销教科书的规范，符合营销的普遍规律，同时也贴合中国的市场国情。可以用一句话来概括这两个品牌的营销特点，就是基于精准目标市场定位的整合营销，基于中国多层次市场的深度营销。

　　我们先来看一看目标市场的定位。从品牌的调性来看，oppo和vivo比较年轻，比较东方，比较清新。品牌的调性反映了其所面对的顾客。这两个品牌的目标顾客很显然是年轻人。向下可以延伸到学生，比如高中生、大学生，往上可以延伸到小白领(城市里二十五六、二十七八岁的小白领)。在年轻的小白领中，这两个品牌的定位又偏女性。不能说完全针对女性，但更受女孩子喜欢，这是一个不争的事实;调性更加柔美，这也是一个不争的事实。

　　这种定位跟小米就不太一样。因为小米偏专业，强调和懂行的顾客进行比较深度的交流，包括在技术上、在软件上的交流。而三四五级市场的女性顾客(包括男性顾客)对技术是不太懂的，是非专业的。同时，oppo、vivo的定位虽然是年轻人，但给人感觉比小米更高一些，就是说价格不是那么低。小米的价格一开始较低，目标市场定成了一些收入偏低的年轻人。当然最近小米也在做出一些努力，改变这种状况。

　　大家都知道，大部分国产手机品牌不能说有什么特别的核心技术。但是在应用技术层面，在应用功能层面，做一些基于顾客导向的创新，实际上是非常有效的。近一段时间以来，oppo、vivo都在主打照相这样一个价值维度，单反、双摄像头、1600万像素、柔光自拍、“照出你的美”等等。用这样的一些价值诉求和价值主张，很简单，吸引了大量的年轻的、比较爱美的、有点自恋的、热爱生活的消费者。

　　面对这样的顾客群，在推广和宣传上，这两个品牌也同样是一个系统的整合性的考虑，比如说去抢占一些目标人群高度关注的注意力资源(明星资源)。在抢明星资源的时候，也没那么多纠结。现在的年轻人，尤其是女孩，喜欢谁就找谁，谁红找谁，谁是国民老公找谁，所以曾经找过宋仲基，现在找彭于晏，都是有国际范儿的、年轻的、比较洋气的。有时不止找一个，而是找一组，比如说杨幂、李易峰、TFBOYS，包括国外的内马尔，等等。这个实际上也是一种强势推广的策略，这里边有一些粉丝营销和互联网营销的意味在里面。

　　有一些品牌在选择代言人方面，我个人觉得很有意思：为什么这么选?比如说选梁朝伟。梁朝伟已经是个岁数比较大的大叔了，近期也没有特别的作品，尤其是电视剧的作品，偶尔在大荧幕上出现一下，选梁朝伟是跟哪个人群连接呢?跟小年轻连接不起来，跟中年顾客也不是特别好连接——大妈也喜欢小鲜肉。所以像这样的一种策略，我觉得叫人摸不着头脑。

　　从oppo、vivo选明星的做法上，就能看出它们的思维方法，就是准确而简单。其他有些品牌，包括选国际巨星的，实际上对国内的特定人群影响非常小。当然这里边也涉及到资源的投放。oppo和vivo的模式就是高毛利、高品牌投入、高顾客认知价值，这样一个三者之间的循环。

　　除了请明星之外，这两个品牌在传播的媒体上，包括一些重大的事件、重大的庆典、重要的电视栏目，它们基本上都在现场，从不缺席。选择一些顾客认同度比较高、一定能够引起广泛反响的媒体和事件来进行广告的投放。很多人把营销复杂化，要大数据云云，其实像这样的媒体选择，基本上不需要什么大数据分析，凭经验，凭对媒体的理解和观察就能够得出正确的结论。

　　刚才我们说了，oppo、vivo是一个三高的模式(高毛利、高广告投放、高顾客认知价值)，没有采取低价路线。有的品牌特别强调性价比，说我的东西很好，卖的价格那么便宜，按道理应该是势无可挡地抢占市场份额，但是事实似乎不是这样。oppo、vivo主力产品的销售价格已经在2000-3000元之间了，不能算很便宜。可能比华为要略低一点，但，非常接近。

　　手机这种产品比较有意思，是消费者随时随地用的，而且是在公开场合、在社交的网络里用的，这种产品除了实用性的功能之外，有很强烈的心理价值。凡是有心理价值的产品，总体上来说就不能太便宜。对顾客来说，太便宜就是没有面子，太便宜就显得自己的收入不是很高。这样一弄之后，好像只有比较特立独行、比较边缘的人，才用比较便宜的手机，或者收入比较低的人，才用比较便宜的手机。这样的观念在社会上一形成，实际上不太有利于特别强调性价比的品牌。oppo、vivo产品的价值定位，强调了高品位的体验和社交功能，是很精准的。

　　我们还可以举一个类似的例子，就是优衣库。优衣库到中国来是“二进宫”。大概在2000年之前，优衣库第一次来中国，把自己定位成一个比较廉价的品牌。因为比较廉价，就不能租赁特别好的地方比如A类核心商圈的卖场，只能在地下室或者二三楼，装修也不好。东西卖得很便宜，但中国消费者不认可，不符合他们对外资品牌的期望，认为这个品牌可能是山寨的，和国内很便宜的服装没什么区别。2000年之后，优衣库重新进入中国市场。在此之前，优衣库在日本也进行了营销或经营变革，不把自己定位成绝对便宜，而是定位成好产品好品质，不太贵，比较实惠。一到中国上海，在淮海路租赁几千平米的特大卖场，装修不能说是豪华，但是非常漂亮，灯光明亮，立体的衣架，给人感觉这是一个大品牌，是个比较高档的品牌，价格又挺便宜。实际上优衣库在中国市场的定位比日本市场稍微往上拉了一点点，定位于中国年轻的中产阶级。同样的产品，价格比日本卖得要贵一点。

▌四、掌握流通价值链

　　1、决胜终端

　　刚才我们讲了oppo、vivo这两个品牌的目标市场、产品的价值定位、价格、推广方面的一些特点，下面就要讲到它们成功的非常重要的一个支柱：渠道和终端。

　　大家都知道，三四五级市场渠道比较分散，分散也就意味着谈判力比较弱。我们大家回顾一下这几年中国手机市场的发展，线上出现了寡头如京东、天猫;线下也出现了寡头如苏宁、国美。当然还有一些地方的寡头。这些寡头在跟上游制造商博弈的时候，是占主导地位的，可以切割制造商的附加值。制造商在和这些寡头打交道的时候，实际上是左右为难的。不和这些寡头打交道，就没有一个高效率的通路;但如果打交道呢，价格透明，不断地搞促销活动，就把附加值打没了。所以现在，像彩电行业，很多厂家就非常痛苦。

　　线上通路与此相似。不进入线上通路，好像要失去年轻人，因为年轻人喜欢到网上买东西。但是电子商务平台上，如果不低价，货是走不动的;如果不去搞一些引流的活动，也不会有太多人关注。而一旦搞引流活动，一旦搞低价，那么线下的渠道体系就受到很大的影响。

　　oppo和vivo由于定位主要是三四五级市场，零售寡头对它们的影响相对小一些。在县城里卖手机卖得很多的小寡头，影响只是区域性的。同时，区域的小寡头以及其他手机零售店在面临全国大寡头的时候是弱势的，急需在纵向的价值链上取得支持，希望跟厂家、跟上游的制造品牌携起手来。在这样的背景下，oppo、vivo用了一种来源于家电并发扬光大的模式，叫做掌握流通价值链。

　　掌握流通价值链，我们从下游倒过来看，首先是要掌握零售环节，掌握终端环节。从oppo、vivo的实践看，掌控终端大概有这么几个动作或做法：

　　第一个动作是精细化的终端布局。比如一个县城大概有多少个卖手机的，一开始开几家店，选择哪些经销商、零售商合作，这个是要进行策略思考的，不是说渠道开得越宽就越好。因为开宽了，每一个零售终端的销售意愿就下降了。在零售终端层面，需进行策略型的布局，保持好零售终端之间的协同关系，避免横向的冲突，比如说乱价啊，比如说诋毁啊，等等。这样就在零售层面上，有一个最佳的结构，而结构会产生能量。品牌比较小的时候，渠道宽度可以窄一点。随着品牌地位的提升，宽度可以慢慢拉大。

　　第二个动作就是终端的建设。包括硬件的建设和软件的建设。硬件的建设，比如店头、店招、柜台、门前的拱门、气球等等，抢占零售终端的宣传资源。软件的建设就是促销员队伍建设，派大量的、强劲的、有力量的促销员进入终端，当然也可以去培训合作经销商的促销员。总而言之，有一群像卫士一样守住了渠道的最后一个闸口。以前我写文章，曾经把零售终端比喻成最后一个闸口，通过它，水流向了消费者。把这个闸口守住了，也就意味着别的品牌的水流被堵住了。这实际上就是构建零售壁垒的战术。

　　有了硬件和软件之后，第三个动作是激活终端，即终端活性化。始终把终端的温度保持在一个高度，天天有活动，3天一小搞，7天一大搞，强劲的推广和促销。这样，消费者一进入卖场，就进入了一个信息高度密集、温度非常高的“场”。进入这个“场”之后肯定就要消费。

　　在决胜终端的软件方面，这两个品牌在国内基本上已经做到极致了，包括怎么接待，怎么说话，怎么和顾客沟通，怎么介绍产品，等等。这种背景下，其他的品牌在同一个卖场里，如果没有采取和这两个品牌一样的做法，份额就被oppo、vivo一点点抢走了。这种战术叫做渐进式地增加零售张力。

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