oppo、vivo为什么会赢？

　　2、提高渠道动力

　　提高渠道的动力，就是让经销商(当然首先是零售型的经销商)有非常强烈的意愿去力推oppo和vivo的产品。这跟我们前面讲的逻辑是对应的：三四五级市场的消费者，比较容易受到推广和渠道推荐的影响，自主决策的成分要稍微少一些。提高渠道动力的关键是保持价值链利益的均衡，即厂家挣多少，代理商挣多少，零售商挣多少，要有一个合理的切分和界定。

　　保持零售商的销售意愿，我们特别强调一下一定要维持住市场的秩序，这个市场的秩序就是价格体系。因为价格体系一乱，整体渠道利益的结构就被破坏了。首先，上游的供货口不能多，即流到各个零售终端去的水流要从一个渠道里流出来，比如说从一个区域的代理商流出来。不能让零售商到哪儿都能拿到货。到批发市场能拿到货，到运营商能拿到货，到线上也能淘到货，这个就乱掉了。最恐怖的事就是多个出货口;对零售商来说，有多个货物来源，但是每个出货口的价格水位不同，就像大坝一样，大坝上有好几个孔，不同的高度，一定是水流汹涌。

　　这就涉及到电商的问题了。不是说电商不能搞，但是电商不能变成低价格的标杆。一旦变成低价格的标杆之后，线下渠道体系就不能生存。所以，线上可以卖新产品，甚至价格可以卖得高一点。如果反过来思考问题的话，把线上作为一个价格的标杆，而且是一个比较高的标杆，那么线下的价格体系就维护住了。

　　保持零售销售意愿的第二个关键就是前面已提到的渠道宽度问题。一个县城或者一个乡镇，每个手机店都卖，渠道的利益体系是不能维护的。因为毕竟市场的容量有限，大家都不好卖的时候，任务又重，这个时候，就会有人偷偷地放水降价。这个也会带来灭顶之灾。

　　3、市场化交易，一体化管理

　　掌握渠道价值链的关键之一在于上游对零售终端的辅导、支持。主要是来自于区域的代理商以及厂家的营销组织。根据中国市场的国情，不能盲目地说要扁平化，要去中介，这都是教条主义的说法。中国市场那么大，县、乡镇那么多，零售终端数量庞大，怎么去中介化，实际上还是要保持和一些区域代理商的稳定合作。这个传统从步步高的时代就传下来了。比如说自己的员工去成为代理商，比如和代理商双向参股;和代理商结成利益共同体，深化双方长期稳定的合作关系。

　　这样的一种合作模式，我曾经把它概括成一句话，叫市场化交易，一体化管理。即厂家和代理商之间是市场化的交易，只有市场化交易才能确定各自的责任边界，才能形成理性的交易行为。比如你要无限制地压货，我是代理商，我有自己的利益，就会顶住。这样就不像厂家自己办的区域销售公司那样，库存会成为不可承受之重。

　　所谓一体化管理，是指厂家和代理商在文化上、在流程上、在信息上、在运作模式上是一体化的。通过市场化交易、一体化管理，使得代理商既是厂家的，又不是厂家的。这就有点互联网模式了。在一体化管理的基础上，代理商执行厂家的用意、策略、主张，去服务终端，去管理终端。这样，厂家避免了区域营销团队过于庞大、代理商避免了能力滑坡。

　　4、精细化的渠道激励政策

　　终端管理里的很重要的一点是精细化的渠道激励政策。主要做法是：分品种短周期——不同的品种比如X9、R9这样不同的产品系列，短周期比如一个月甚至更短的时间，给零售商下达任务，完成任务的话，每台既有销售的利润空间，再加上额外的激励。这样针对经销商很柔性地、很细致地来制定奖励政策，对于逐步扩大零售份额，非常有效。

　　精细化的奖励政策，基于对数据的掌握，比如对经销商经销存的数据的动态掌握，对流速(产品销售速度)的了解。实时的数据采集系统对于深度营销至关重要。

　　5、营销决战在店外

　　上面就是我们讲的掌控流通价值链的一些做法，是基于渠道和终端的。我前面讲了，现在深度分销已演变成了深度营销，也就是说，对市场的掌控、市场的开发已不仅仅限于零售终端了。这里我提出一个营销理念，就是营销决战在店外。

　　这两个品牌，经常以零售终端为根据地、为阵地，走出去，到小区，到电影院，到广场，到各个消费者出现的多场景里去，进行主动营销，举办一些主题性的促销活动，到店外去引流。这里边也有点互联网的思维。我们不能认为引流只发生在虚拟空间，发生在线上，其实线下也是要引流的，也要把顾客挖掘出来，把潜在的顾客挖掘出来，这样，对其他品牌来说就是釜底抽薪了。

　　6、团队是胜利的根本保证

　　oppo、vivo每个区域市场，无论是厂家自己的业务团队(包括导购团队)，还是经销商的团队(包括零售商的团队)，规模相对较大，都有非常强的敬业精神和激情。深度营销模式实际上是人员密集的。前几年的时候，很多厂家总觉得人比较难管，要减少人，要削减销售费用，实际上这个思路是不适合中国国情的。

　　人员要密集开发，费用怎么办?密集开发本身会带来流量，产品的价格也比较高，还能带来一定的盈利的空间。这也是一种压强攻击的策略：在区域市场上，投入的人比较多，但是相应地份额、利润比较大，还可以提升品牌的附加值。

　　深度营销这种模式，最终的战斗力和保证在于团队的管理、团队的建设，这也是这个模式不容易被别人模仿和学习的地方。因为构建这样一个团队非常难，利益上要广泛的共享，文化上就有高度的一致性。这两个品牌即员工持股的范围是比较广的，业务员的收入是比较高的。光收入还不行，还要有相应的配套措施，比如员工的训练啊，对员工的关怀啊，等等。

　　从oppo、vivo营销团队建设的实践上，选用优秀的大学生，将他们培养成有文化、高素质、骁勇善战的营销尖兵至关重要。

▌五、深度营销模式要注意“份额的魔咒”

　　深度营销的模式有没有什么限制，有没有什么内在的问题和矛盾?肯定是存在的。这个内在的矛盾是什么呢?就是当市场份额到一定程度的时候，会出现份额的边界。我曾经写过一篇文章，刊登在《销售与市场》杂志上，叫做《份额的魔咒》。

　　这个“份额的魔咒”是什么意思呢?通过主动营销、决胜终端、密集开发这种方式，市场份额可以比较快地提升，但提升到了一定的边界之后，如果再提升，渠道体系就有可能崩坍。因为再要提升的话，就需要扩大渠道的宽度，原来一个县城4个网点卖，现在变成8个网点。宽度一宽，零售终端的销售意愿就会下降，行为就会扭曲。

　　此外，如果厂家非常强地要求份额和销量的话，就有可能导致批发渠道行为的失控。代理商销量达不到厂家的考核要求，就会去用各种方式甩货，比如甩给批发市场，或者甩给大零售商。有些大零售商明明卖不了这么多货，但如果低价给它，也会吸纳进来再去批发。大零售商为什么要搞批发?因为一举两得，一方面增加自己的流量、销售额、流水，也有一些利润，有一定的边际贡献，同时又把小零售商打死了，何乐而不为呢?这个时候，这些大的零售商包括线上的寡头们，对厂家送过来的这种“炮弹”，是欣然接受的。所以当年很多品牌，最后都毁在自己手里。

　　一定程度上来说，都是考核惹的祸。强硬的压力，代理商、区域营销团队行动就扭曲。这样的教训，希望各个厂家记取。包括oppo和vivo用这种模式做到现在，其实也要防范这样的苗头。我不是说现在已经有了，但是务必要防范。

　　总的来说，深度营销模式，是一种挑战者模式，适用于处于市场追随和挑战地位的品牌。用这种方式迅速崛起，在产品上可以模仿，在节奏上可以跟着领导者走，不用去引领市场。

　　但要成为领导者，用这种模式恐怕还不能实现。必须要找到适应大城市的模式，需要进入一个新的营销境界，比如说真正的产品竞争力，真正的供应链管理能力，更加强大的品牌影响力，以及对大渠道的控制力。那个时候，所需要的资源和营销的技术，跟现在的三四级市场又不一样了。

　　▌六、华为能不能向OPPO、vivo学?学什么?

　　大家可能比较感兴趣的是华为能不能向oppo、vivo学习?我觉得短期内华为在三四级市场上学oppo、vivo还是比较困难的，为什么呢?我们不要小看和县城、乡镇的经销商打交道的能力，因为这个能力不是短时间内可以培养起来的，要经过长期的积累，也要有文化的传承。欲使团队的文化、团队的风貌、团队的行为特点更适合三四级市场，更贴合经销商、消费者的心理动机和期望，需要一个过程。

　　华为在做法上未必需要完全模仿oppo和vivo。因为华为现在已经成了市场领导者，必须创新模式。这两个品牌是按挑战者的方式来做的，实际上是聚焦策略。而华为的目标市场要宽阔得多，营销模式也应更加立体和复杂。

　　华为是个学习型的组织，经常借鉴比他市场地位差一些的企业。那么，华为要向oppo、vivo学什么?我觉得要学习简洁、准确的营销思维方式。oppo、vivo虽然是“三高”模式，总体来说成本还是比较低的。在营销的范式或者流派里，有一种叫激进式营销，就是说不采取铺张的、特别流程化的方式来做营销，什么意思呢?有一些大的国际品牌比如宝洁、可口可乐等，它们的传统的运作模式是高度流程化、组织化的。而有一些中小企业，包括在日用品领域这几年异军突起的品牌，没有那么长的流程，没有那么复杂的组织，而是几个人或几个小组，经常和目标顾客融合在一起，精准理解需求，提炼出产品的卖点，迅速地打造所谓的极致产品。这样比数十人、数百人按照流程一项项走，最后的结果可能还要更准确。也就是说，做营销不能一味地做加法，可能也要做做减法。

　　此外，oppo、vivo的实践，对于华为手机如何融入三四五级市场，如何在终端和顾客沟通是有借鉴和启发意义的。

　　我相信oppo和vivo的做法，给那些坚守营销的本质、坚守营销基本规律的企业会带来更多的信心。我们不要被一些浮躁的概念化的东西所吸引。经常有人问我，有什么新的模式吗?我的回答就是，卖东西才是真正的硬功夫。任何模式都是手段，和顾客形成水乳交融的关系才是目的，所以不能偏离目的来谈手段。

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