庞大的顺丰“百货公司”春节不打烊

　　顺丰金融

　　在王卫的设计中，顺丰希望成为一个物流、金融跟商流“三流合一”的物流综合服务商。

　　其中，金融是一个举足轻重的部分。顺丰早早就开始了金融布局，顺丰银行、顺丰支付在2014年就已低调注册，顺银金融也在2014年取得银行卡收单牌照，金融还成为顺丰旗下的核心业务之一。

　　与我们的观感不同，顺丰金融的地位远比想象中重要。

　　顺丰金融到底是什么？

　　顺丰为什么做金融？

　　顺丰的说法是：在运营过程中，一些中小企业面临着严重的资金困难问题，顺丰希望为这些客户提供更多、更深层次的业务支持，供应链金融服务正是顺丰为处于产业链条上的中小企业，提供融资支持的一项重要服务内容。顺丰为什么要做金融？为了满足客户在融资、理财和物流方面的需要。

　　总的来说，顺丰金融涵盖了支付、理财、信贷、融资、保险等金融核心服务。其核心可以分为两部分，围绕客户为核心包含支付、理财、储蓄、垫付贷款等业务在内的类金融服务，另一部分是围绕银行、保险等金融机构包括仓储融资、保理在内的物流增值服务。

　　顺丰金融自称不同于其他互联网金融平台，也不旨在上市赚更多钱，而是为了与企业共同成长。不论这个说法是不是事实，至少可以看到其在物流服务基础上衍生的更多业务。这已经完全不同于传统意义上的物流企业。

　　顺丰金融还有一个重要期待即是供应链生态闭环，显然，金融的加入对其该目标实现有着重要意义。王卫希望打造的“三流合一”，在金融这块版图上寄望甚多。对于顺丰的金融布局逻辑，让我们借用顺丰金融主持人舒明的话做个小结：在物流产业里，不管是B端还是C端用户，都有相应需求，有些需求完全来自于物流的所谓增值服务，尤其是B端的需求，就是怎样让他的资金运作更加有效，顺丰金融的使命就是能够协助完成三流合一。

　　逆向物流的野心，起点“顺维修”

　　顺丰是一个颇有性格的企业，就品途商业评论小编个人而言，这种性格最直观的表现有两点，顺丰从来不想放弃社区和最后一公里；其次，顺丰一直有一个被很多人诟病的“C端服务梦”。在这两点上顺丰又遇到了一些问题，却一直锲而不舍。一个明明可依靠物流吃饭的企业，却偏偏靠赢得C端用户的心出风头。

　　在顺丰变革的大布局中，错综复杂是显而易见的，其无论在快递、物流还是商业层面都进行了魄力十足的变动，其中还有一个近期引起很多人关注的方向，即所谓的“逆向物流”：顺丰联合小米切入手机维修领域，推出“仓储+配送+售后”的一站式电子产品售后服务平台——顺维修。顺丰仓配事业群副总裁涂鸣中为这项新业务背书，他提到：顺丰在顺维修中并不只是“配送员”的角色，而是将在全国7大RDC（区域分发中心）设置维修工厂，聘请有专业资质的维修人员进行流水线维修作业，维修内容和价格透明化，逆向物流的真正能力在于跟踪整个产品周期。顺丰要做的，是利用自己仓配的优势，从供应链的各个角度为商品厂商提供服务，包括销售、配送、返修、用户调研。顺维修从手机售后维修的切入只是一个开始，当手机售后的流程走通后，也可能继续向智能可穿戴设备维修、奢侈品维修保养等服务逐步扩展。

　　顺维修完全自建，从维修人员培养到手机配件都由顺丰负责。目前这一业务还没有大范围开展，只在深圳做试水。

　　顺维修符合顺丰所谓“物流综合服务商”的逻辑，其面对的是正向物流服务中顺丰有很大优势的品牌制造商，并希望涉足销售、配送、返修、用户调研等庞大的企业服务。

　　这也是一个值得关注的野心，但这一业务同样有可以质疑的点，比如，手机维修本身并非高频需求，现存维修代理点的分散是为了减少资源闲置，顺丰为此建立维修工厂试图改变市场的战略有待考量。另外，顺维修的几个可能的利润点：

　　1、维修备件入仓的仓储服务收入；

　　2、维修商品往返的配送收入；

　　3、维修工单收入；

　　4、保修期外的维修备件、维修费收入。是否可行还是未知数。

　　顺丰的问题：试错成本与传统的束缚

　　梳理完顺丰这个物流帝国的变革主线，品途商业评论认为，其如此大魄力的变革有许多值得肯定的地方，至少，现在可以肯定顺丰已经在变革的路上坚定不移，其变革的方向也越来越脱离传统的物流企业模式。不过这个庞大帝国的变革征程有几个关键的问题值得研究。

　　“富则变”的试错成本是否可控？

　　顺丰敢于大胆变革，与创始人王卫的个人影响深有关系。在相对传统的物流行业和当下一日千里的移动互联网商业发展形势之间，迅速作出反应，急切进行调整，无疑有其利处。但从顺丰近两年走下来的路看，这种敢于试错的理念落实到实际还是存在着很大的风险。比如投入高达10亿的嘿客就是“试错”的具体实例。而顺丰商业事业群在变革之路上也不是一帆风顺，据媒体报道，2015年9月，原顺丰商业事业群负责人李东起被调回顺丰总部，而变成了王卫亲自担任商业事业群CEO，传闻称，李东起对于顺丰商业的商业模式持悲观态度；近期又有消息称顺丰5大事业群中商业事业群名存实亡。这充分说明其变革过程中还有不少问题没有解决。近期的“顺维修”平台实际上也是一个未知的业务，能否取得进展目前还没有值得人期待的理由。问题是，以上这些“试错”有一个共同特点，即再没有缜密的筹划和准备时就去试错，会不会造成不可挽回的结果。而这个“富则变”的逻辑固然可以防患于未然，但如果不能对症下药岂不是白白浪费“富”时的资源和能力？

　　裁员风波背后的人力难题和重资产模式之困

　　顺丰员工人数超过30万，这对于任何一个企业来说都是一个极大的负担。而庞大的运输和仓储网络硬件同样是物流更是顺丰不得不面对的变革课题。

　　此前，顺丰推出“伙伴计划”，启动一系列的内部合伙人制度，已经被外界解读为人力成本的一种缓解策略。

　　而一向以直营模式立足的顺丰，也在“伙伴计划”的推行中有一些“变相加盟”的意味，将此与近期爆出的顺丰裁员风波结合来看，庞大的人力队伍或许确实也是顺丰面临的难题，虽然，顺丰内部将“伙伴计划”理解成激进扩张，将所谓的裁员解释为末位淘汰。

　　至于“重资产”模式，恐怕不仅是顺丰面对的问题，但现有形势下，一些必要的硬件恐怕还不会暂停。

　　物流研究专家黄刚的观点是：传统物流大型物流企业从重模式向轻模式转型是必然，员工编制也在向众包、合伙人制度转变，未来的物流企业都将走向“创客化”“开放的平台化”。

　　显然，顺丰目前的变革与这个方向并不完全一致。

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