天虹高书林：旧格局和新世界之间全速转换

　　2014年，天虹商场实现全渠道多入口的引流布局，在线下转型“百货+购物中心+便利店”多业态，在线上完成“网上天虹+微店+微信”端口的构建。顾客的一体化，无论从哪个端口进入，顾客是唯一的;供应链已经是全渠道供应链，其中自营的部分已实现，联营的部分还没有百分百实现。自营部分以超市业态为主，主要是食品、生鲜等品类。高书林称，全渠道就是以原来的实体店为中心、以地理位置为中心的零售，真正转换成以顾客为中心，也就是未来的零售一定是按顾客需要的方式，提供顾客所需要的内容。

　　转型：天虹商场新战略

　　高书林称，天虹从2012年筹谋转型，2013年明确走上全渠道之路。全渠道的核心，就在于通过融合线上线下，让顾客能够随时、随地、随意地享受购物。走全渠道之路，就是要从原来的以门店为中心，转向以顾客为中心。顾客在哪里，商场就在哪里，顾客已经突破时空局限，要使其能在线上线下间自由穿梭。

　　去年7月，天虹在深圳自创便利店品牌“微喔”，并开设出第一家直营便利门店。5个月后，天虹商场又通过收购深圳万店通，一次性增加153家直营及加盟便利店。从百货业到购物中心再到跨入激战的便利店市场，天虹商场的多元化布局图谋的不仅仅是多一个渠道。高书林称，在初期，微喔便利店不会开得太快，最重要的是要把商业模式确定下来，能够快速迭代、快速复制才是有效的。

　　今年7月，天虹宣布在深圳推出重磅O2O“天虹到家”业务。天虹到家是什么?顾客通过天虹推出的本地化生活平台“虹领巾”App下单，就近门店商品最快2小时送货上门。“天虹到家”业务8月中旬率先在深圳常兴店、坂田店、龙新店、惠州三环店4家门店上线，并快速推广到深圳乃至全国。深圳市民足不出户就可享受:靠谱安全新鲜直达的超市商品，只要周边5公里有天虹，戳戳手机，最快2小时送达，指尖上的天虹，超市送到家。“天虹到家”首批上线逾6千种畅销商品，涵盖顾客生活的方面面面，特别是水果、蔬菜、禽肉等民生商品，后续还会陆续增加各类配菜产品，陆续将整个超市搬到线上，全面满足顾客一站式生活需求，特别是一日三餐的健康需求。

在“天虹到家”启动仪式之后，高书林成为第一批“送货员”亲自扛着箱子去送货。

　　颠覆：天虹组织新架构

　　高书林谈道，零售业不会消亡，但会深刻地改变人们现有的生活方式。

　　天虹首家“跨境电商体验店”于7月底可以和在深圳宝安天虹购物中心开业。店内包括全球最安全、最齐全的母婴用品，最明星的大牌美妆用品、日系药妆店商品、最畅销的休闲食品、奶制品，进口水果、冰海产等近千种明星商品，跨境电商体验店的商品分为跨境商品(保税)和完税商品，保税商品有样品展示，不仅可以通过App扫码下单，线下配送，还可以在现场拿取商品条码，实名购买，然后天虹配送到家;还有近千种完税商品，大部分是天虹国际买手团队和合作伙伴，从全世界各源头产地精选的明星单品，完税商品都可以现场买单现场提货。

　　天虹商场过去和众多的国内商场一样，在组织架构上实行的是垂直化的科层制管理，而现在是扁平化、无边界、专业化的制度。

　　在组织模式上，天虹大幅精简总部，致力于组织扁平化，拆分成若干小的单元，提升效率，打破科层制和企业内部壁垒，利用移动互联手段提升沟通效率。

　　在管理方式上，天虹开始任命未来团队，充分调动人才积极性，激发潜力。现在天虹内部每天都在自发形成任务团队，快速行动。这种任务团队打破了上下、横向、内外三种边界，目前已经取得了很好的效果。

　　高书林称，末来团队里没有一个人是专职的，他们来自各个部门，每个任务团队里面会有个leader，这个leader也不是级别很高的，他是比较年轻且有互联网思维的，又很富有激情，就是这样一个团队把任务做起来了。按传统来讲，有这样一个任务，一定要成立一个部门，这是传统思维。下一步成立一个独立公司，让这些若干团队成为合伙人，合伙人发展到一定程度就跟资本市场对接，到新三板上市。这属于内部创业和分享机制，员工到天虹来末来不仅仅是拿工资，如果仅仅靠工资现在很难留住人，原来零售企业的薪酬在同行当中是中上等，现在哪还有什么同行的概念，都在跨界了。

　　大商场，小团队，这是天虹商场正在进行的变革。

来源： 《连锁》期刊

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