便利店即将迎来属于它的时代 但却有两个问题

　　业态的特殊性

　　从资本市场角度而言，便利店并不是一个独立的行业，也没有独立的分析师，而是归入零售业并参照其估值模型，即以PE(市值对应利润的倍数)和PS(市值对应销售额的倍数)为主导的估值模型。

　　但是如果按照这个模型，服务同样的顾客群，便利店的估值则始终处于低位。因为我们都知道，便利店要选择最方便但也是最昂贵的店铺，为了提供方便，便利店的客单价大大低于大型超市。又因为24小时营业，便利店的人力配置也要数倍于大型超市。

　　从整个店面看，便利店最重要的成本投资是在后台;即包括IT、营销、高频度全温层物流设施、以及加工工厂和中央厨房等，这些投入都要远重于大型超市。例如日本同行的投资基本上都在总部和后台的建设上，相反门店的投资其实是交给了加盟者。

　　如果我们依靠店铺销售规模来计算便利店的企业价值，那投资在后台的资产应该怎么计算呢?或者说投资后台的资金应该如何取得回报呢?难道我们中国的便利店未来就应该由这些来自日本的品牌主导吗?

　　所以，我们呼吁一次对于便利店行业价值评估的讨论，并研究分析便利店的估值模型应该怎么设计。

　　日本同行对便利店有一个有趣的描述：小商圈、制造型连锁零售业。类似的企业有日本的7-11、无印良品、德国ALDI、美国Rite　Aid等。这些便利店的共同特征是：只服务于有限的商圈和用户;通过为用户精选高性比的商品和服务，来形成竞争力和差异化;长期发掘固定用户的多元化需求和终身价值，从而获得叠加收入。

　　便利店是一个服务业，而不是单纯的流通业。便利店的存在就是为了获取顾客和客流，在为顾客提供基本便利性购物的同时，同时满足他们的周边生活需求，从而获得较高的服务溢价。比如在台湾，不仅是饮料、香烟、零食等商品，例如午餐盒饭，生活缴费等也已经被便利店垄断了，现磨咖啡更是占据了便利店的最大份额，甚至连快递业务也被占据了相当份额。连日本的罗森甚至是日本的第三大票务代理销售机构，而日本7-11的7-bank，则占据了ATM机的第一大份额，从而在小额和便利性的金融服务方面占领了国内第一的坐席。

　　也就是说，在台湾、日本、香港等与我们相似的城市生态中，便利店依靠高频的顾客接触和刚性需求来获取用户，然后逐步引入各种本地生活服务，并依靠极低的推广成本和边际成本，在很多服务上挤出甚至取代了原有的业态存在，最终成为最具影响力的零售和服务业。

　　所以我们认为，便利店的估值其实不是基于店铺和销售额的估值，而是基于用户价值的估值，与电信业，互联网业，零售金融业等以来用户的行业类似。而移动互联网技术的成熟，O2O平台的广泛应用，则让这一价值能够更快的体现出来。

　　现代的便利店竞争，既是传统商品开发和现场运营的较量，也是移动化营销和会员服务能力的较量

　　重建估值模型的探索

　　我们在2013年制定了好邻居的转型战略，设计了一个商业模型：利用方便服务和刚性需求吸引客流进入，建立顾客账户和数据积累，然后通过独有开发的商品和服务以及针对会员的特别权益来完成会员化，并借助移动互联网技术，实现线上线下结合，向顾客交叉销售除了常规便利商品以外的各种本地生活服务。

　　目前，我们已经上线了移动支付、查询周边门店和商品、线上购物、门店包裹提货、公共事业缴费和积分兑换、跨境电商、金融服务等业务，并且把与顾客的互动和营销活动迁移到移动应用中(目前主要通过微信平台)，上线不到一年已经取得了很好的效果。

　　我们试图证明：便利店的价值，并不是简单的基于门店数量、规模，而是基于用户的本地生活服务。

　　当然，并不是所有的便利店都已经具备了这样的价值基础，便利店完成从店铺价值到用户价值的转化，需要以下的考虑和部署。

　　第一，用户密度。即每个店铺所能服务和覆盖的用户的密度，越高越好。服务半径根据城市特点有所区别，但是一般来说，500米以内的用户才是核心用户。所以500米内的目标用户密度是一个重要考虑因素。相反，如果顾客需要长途步行才能走到的便利店，就会让这个价值大打折扣。

　　第二，给定区域市场的渗透率和覆盖度，或者覆盖能力。在所选择的相对封闭的市场区域内，便利店只有高渗透率和高覆盖率才能完成全面覆盖，让各种营销活动和增值服务的边际收益最高，成本最低。

　　第三，维持客流的成本和效率。便利店依赖店铺位置以及时间上的便利性来获取客流，如果租金过高或者店铺投资及运营成本过高，则需要更多的毛利和收入来维持。当然，无论高成本/高收入还是低成本/低收入，只要匹配就是可行的。只是一般来说，较高的成本需要更高的客流，自然会影响到店铺的选址和租金。我们认为应该尽量探索那种较低客流就能够维持店铺运营成本的模型。

　　第四，用户的数字化程度和数字化能力。前三条都是针对店铺的，但是我们大部分企业的现状是每天都有数十万用户重复进来消费，但我们很难知道用户到底是谁、来过多少次、有什么需求。所以我们常说实体店是有顾客没用户。而互联网业务天生就具备顾客数字化的特点，从而产生更多交叉销售的机会，对用户也可以细心经营，获取更长远更宽泛的收益和价值。

　　所以，对顾客进行数字化能力的高低是考验传统便利店的一个新挑战。比如前面提到的好邻居转型，在去年新系统上线后，通过支付和营销获取用户，用很小的成本开展各种针对性的营销活动，门店客流明显上升。前三季度，单店平均销售额同比去年提升20%以上，而以前几乎可以忽略的在线业务增值服务达到30万次，业务规模已经近千万。门店已经积累了近50万会员，相当于每个门店平均拥有2000个移动化、数字化的用户。如果采用当下VC对互联网公司用户的估值模型，这个用户量级别已经是个惊人的数字。

　　第五，用户对便利店的认同度、依赖性和忠诚度。普通的便利店所经营的商品，大体上是同质化的，在哪儿买都差不多。但在现代，认可的顾客才是用户，所以我们要通过开发独有新商品和服务，比如自有品牌、可热可冷的鲜食服务，包罗万象的生活琐事服务来黏住用户，并通过灵活有趣的营销让长期用户拥有特殊的权益和情感上的认同，让用户高度认同身边的门店。

　　评价一个便利店系统的用户价值，除了看数字化的用户数量以及单一门店的用户密度以外，还需要看到店频次和忠诚度。所以说，现代的便利店竞争，既是传统商品开发和现场运营的较量，也是移动化营销和会员服务能力的较量!

　　第六，向用户交叉销售多种产品和服务的能力和转化率。前面已经提到，便利店获取顾客并完成会员化后，后面的工作就是要考察对会员的交叉销售和变现能力。这其实和各个依赖于用户数量的行业相似，就是顾客的货币化能力到底如何。就算获得了大量用户，但如果始终找不到有效的方法来进行交叉销售获得更多收入、以及扩展门店的商品和服务，则会员价值就大打折扣了。所以考察一个便利店企业对用户交叉销售能力也是估值的一个重要因素。

　　整体来说，便利店行业是一个朝阳产业。这个行业的价值，并不仅仅在于销售商品的通路，更重要的能够获取用户并长期持续的为顾客提供与时俱进的高性价比服务，并形成网络效应。都说网络的价值是网络节点的平方。本文一方面希望给资本市场提供一种思考便利店价值的新视角，也希望这些思考能够帮助便利店的从业者们重构企业的商业模式和运营重点。

来源：陶冶 经济观察报

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