从用户需求看VOIP宽带电话发展_【电信服务】

　　国际电信业从分业、专业经营转变为混业、综合经营的趋势日趋明显使得电信运营商的格局产生了相应的变化。1984年, 美国AT&T分拆为1个长途公司和7个本地公司,形成分业/专业经营格局；1996年,美国新电信法允许本地和长途公司相互进入,打破电信、信息和有线电视界限，7家本地公司整合为4家；2004年，Cingular收购AT&T Wireless, Sprint收购Nextel，美国移动通信业加快横向融合；今年又爆出 SBC收购AT&T, VERIZON竞购MCI，如此使得美国电信业将形成4家全业务经营电信运营商，呈现混业/综合经营格局。据德意志银行、摩根斯坦利、高盛等投资机构2004年行业分析报告显示：各国主导运营商除了英国BT ，均是全业务综合运营商，同一市场全业务主导运营商一般为3-4家展开公平竞争的格局与趋势对国际电信市场领域产生了重大影响。这在一定程度上影响了中国电信转型的战略方向。

　　世界范围内固网业务基本上呈负增长的趋势日趋明显，固网收入出现负增长，固网话音业务向移动转移的趋势已经不可逆转，大多数国家移动收入已超过固网话音收入。中国电信作为老牌固网运营上始终关注国际电信业的动态发展趋势，以此作为修正、调整运营业务格局的依据。

　另外，电信监管政策更加透明，市场竞争更趋理性的国际电信监管方式促使电信市场准入、资费等更开放、透明，同一市场形成3-4家全业务综合运营商的竞争格局与趋势日趋明显。

　　国际电信领域的这一明显趋势成为中国电信战略转型的参照系。

　　战略转型对中国电信转型来说，其必要性就是一句话“垄断利润难维持，中国电信即将出现英国电信2003年的状况(负增长)，只有走业务转型道路才有出路。”

　　竞争形势严峻使得中国电信的收入市场份额逐年下降，到2005年，广东、浙江等8个上市公司的收入市场份额低于40％，移动分流加剧导致固网用户与移动用户差距逐步扩大，截至到2005年4月，二者的比例达到1：1.2更为严峻的是移动、固网、固网网内本地话务量差距也在加大，截至到2005年4月，移动话务量和固网话务量的比例达到1.8:1，正是由于收入增长乏力，市场反应慢，使得中国电信内部问题逐渐暴露，隐性问题浮上水面。

　　同时客户需求向多样化、个性化转变，在生活、商务、公共服务等方面对运营商提出了更高的要求，由于企业内部在体制、组织架构、流程、机制、IT、观念等方面存在若干问题，使得中国电信无法及时、有效、充分的满足客户需求中国电信内部存在的主要问题：外部体制障碍严重（如不对称管制、工资总额限制，历史包袱重等）以及管理流程不健全，管理机制尤其是目标设置及考核分配机制落后致使整体人员素质水平不高，缺乏市场营销等关键技能，管理信息系统分散孤立、不对称、不闭环迫使内部管理存在一定的漏洞，形成制约。

　　更为紧迫的问题是，随着中国宏观经济健康发展，国有出资人到位，要求企业更加注重效益回报，上市公司受到国际资本市场严格监管，异质竞争挤压固网运营商的生存空间，用户需求多样化和自我保护意识的增强，导致运营成本迅速上升所造成的压力正在进一步加强。

　　内涵式增长缺乏移动业务增长点，外延式增长机会有限痛定思痛，中国电信唯有转型这条路可走。

　　国际运营商目前正在向综合信息服务提供商转型，并以能为用户带来便利/效率或提供整合信息解决方案作为全业务优势的具体表现，全业务运营商目前正由网络运营商向信息解决方案提供商或综合信息服务商的定位转变，在体现全业务优势时，运营商主要凸显给用户带来的便利/效率及为用户提供全面解决方案，质量感、可靠与可信赖以及亲和的形象是运营商进行品牌定位的主要诉求，运营商通过对创新精神的诉求来丰富行业领导者的形象。国际运营商转型具有注重内涵式发展和企业的综合素质领先，从固网运营商向电信全业务运营商转变，从电信运营商向综合信息服务提供商转型以及转型重点是多方位的企业结构性调整的特点。

　　中国电信是世界上仅存的几家纯固网运营商之一，处在困境时期的中国电信越来越注重此次战略转型的目标，并在积极寻求一个“标杆”，根据中电信2004年年报，其语音业务的ARPU值下降了9.5%(包括长途)。其次，语音用户将很快面临增长瓶颈。虽然2004年中国电信语音用户仍有15.9%的增长率，新增2570万户，但截至今年第一季度，国内固定电话用户数已达3.25亿户，而中国家庭户数今年约为3.82亿，2007年预计也只能达到3.89亿户。

　　专家的意见认为“由于网络已达一定规模，用户数增长的速度已补偿不上ARPU下降带来的业务收入的下降，因此，预计中电信今年在传统语音这一块(包括小灵通)的收入出现负增长将难以避免。” 所以更多的意见倾向于：中国电信所面临的困境和英国电信集团在2003年面临的困境非常相似，而英国电信依靠及时转型很快就走出了困境。中国电信寻找标杆企业(国际最顶尖的运营商)，然后在一些关键指标上进行“对标”，不仅仅是量化指标，还有组织体系、网络表现力、以及达到这个结果的办法等方面。通过这种办法让国内的运营商在转型过程中真正提高管理和运营水平。因此，不管是设备厂商还是咨询公司都力荐中国电信以英国电信为样本进行转型。英国电信的业务转型主要是转向ICT、宽带和移动。其中又以ICT增长最快，达39%，宽带增长29.2%，移动及其他新业务增长14.3%。

　　“许多国际运营商都在积极实施转型，但这并不能保证转型的成功”，记者接触到的一位专家不无担心的谈到：AT&T转型失败——120年的电信公司消失了，AT&T向“信息企业”转型失败的原因主要集中在片面追求大而全，商业模式不到位；时机不成熟，技术发展未获得突破；拼盘式结构，内部未实现有效整合。2001年ComCast收购AT&T宽带公司，2004年Cingular收购AT&T无线公司,2005年SBC收购AT&T母公司，AT&T百年老店在转型过程中轰然坍塌确实值得中国电信关注、借鉴。

　　“转型不是一种选择，而是一种战略。”这不仅是英国电信高级执行副总裁PaulReynolds说出的话，更是全球对于转型战略的一致认可。

　　最近三年是中国电信最艰难时期，要借机发挥，向改革要“市场”，向管理要“效益”，在明确了造成自身的困境的原因与转型面临的危机后，中国电信义无反顾地投入到转型的准备过程中。

　　秉承有所变，有所不变的方针，中国电信决定告别过去，要改变企业的DNA，达成转型宁可过早不可过晚的共识，改变集团上下“心态”，强调只有移动才能救中国电信转型内涵，确立成为现代综合信息服务提供商的战略转型的目标。中国电信清醒的认识到，企业转型真正目的是要把自己在产业价值链中的地位提升到高端的利润区去；利润区在任何产业中都有技术；品牌；整体行业的领导地位三个典型的特征；利润区具有一个，企业就可以发展；具有二个企业就使进入者难以竞争；具有三个就是世界级的企业。

　　因此，中国电信加快了战略转型的步伐。转型的热潮迅速深入到中国电信各级干部职工中间。

　　今年1－3月提出转型思路框架，4－5月形成文件初稿以多种形式征求意见集团公司领导二级部门省公司；6月下旬问卷调查，6月22日，召开了包括市场部、等11个部门的二级经理参加的总经理专题办公会对文件讨论稿进行了审议，6月24日，王晓初总经理主持召开了党组会，对文件讨论稿进行了审议，7月19日，在大连召开了总经理座谈会。这一系列的重大举措，使得中国电信在中国乃至全球电信业平地一声雷，振聋发聩，声名鹊起。

　　据了解，中国电信正在制定一个新的3年规划(2006～2008年)，转型成为其中的主要内容，8月份之后，这个规划将会最后通过。不仅如此，战略转型的阶段性目标已被明确写入《关于实施企业战略转型的指导意见》文件当中。

　近期（2－3年）关键期，实现企业收入、投资、成本和人力资源的结构性调整；中长期（5－6年）基本实现战略转型，实现企业收入增长率与行业发展速度同步，主要价值指标达到国际可比电信公司平均水平；远期（8-10年）成为现代综合信息服务提供商的脉络清晰可见。

　　转型就是要认识到世界的真实面目，而不是你希望看到的情形，并且有勇气去做必须做的事情，而不是你喜欢做的事情。

　　中国电信必须面对现实，重新定位，尽快实现企业转型，才能在激烈的竞争中保持强大的企业竞争力。