谁说我只能玩转ＰＣ，玩不转手机？

　　２００５年８月２９日，联想移动的“大顾问委员会”在北京召开，７个大区、２４个战区的主要代理商悉数出席。乌鲁木齐的赵先生和成都的郑先生分别从２００２年和２００３年开始代理联想手机，在当地都是颇有影响力的渠道商，此前他们都曾代理过国内外顶尖品牌手机的销售，而从２００４年开始他们旗下的公司全力做联想手机。

　　郑先生介绍，从目前看，决策前后并不会使公司短期内的效益突飞猛进，但促进公司董事会做出这个决策的原因主要有三个。

　　首先是看好长线增长。作为当地最主要的代理商之一，郑先生旗下的公司从２０００年以来几乎代理过市场上所有的主流品牌，与其他厂商的大起大落相比，联想手机是少数几个一直在稳定增长的。在他看来，作为渠道商发展到一定规模后，更需要从稳定、风险降低等角度来考虑公司的长远发展之计。

　　“他们一直都能说到做到”是郑先生的公司做出决策的另一个重要原因。当一个手机厂商面对巨大压力时，往往为救市而在价格政策、销售支持等方面做出权宜之计。这样做的结果是保全了一时却伤害了代理商的利益，而失去永远的信任。“不论是在他们碰到困难还是一帆风顺的时候，联想移动的大区都一直在为我们着想，不管是在价格政策、销售支持、售后保障方面，联想移动一直做得很好也很稳定。” 郑先生说。

　　除此之外，“大顾问委员会”也是联想移动在渠道方面的一大特色。通过这种形式，渠道合作伙伴甚至可以直接参与到公司产品的选型、定价等决策过程中，“利益共同”在这里表现出的不仅仅是简单的“有钱大家一起挣”，而是手机厂商与代理商在企业文化上的共通和相互认可，从而建立起来的并肩作战的强烈意识。

　　“联想毕竟是一个做了２０年的大企业，我们也希望自己的企业做强、做大，所以他们的很多东西是值得我们去学的”。赵先生所说的“很多东西”，指的恰恰是企业文化。

　　市场推广：同样的药熬出不同的汤

　　广告、明星代言人、以高提成为驱动的终端人海战术曾经是国产手机崛起的三大市场推广利器，然而三种手法都有一个共同之处——高昂的成本。在势好的时候，为了更上一层楼，不少厂商选择了预先透支明天的一切资源来换取扩张速度的做法。

　　这种做法，在发展顺利的时候可以一好遮百丑，但一旦遇到短期内无法解决的瓶颈时却愈发让各种资金链上的危机爆发出来，甚至导致最终的崩盘。

　　于是２００３年一场突如其来的非典成为这样的一道分水岭。在非典最严重时候的四五月份很多厂商尚能扛住，但偏偏到了６月眼看就要过去的时候，所有的问题终于一下子爆发出来。

　　随后有人说是消费者对这三种推广手法越来越不买账了。其实这只是表层上的原因。

　　进入手机行业已经三年的联想移动，依然没有形象代言人，依然没有铺天盖地的广告投入，然而这并不阻碍其２００４年的体育营销，也不影响其眼下正在进行的娱乐营销在“十一”黄金周到来前早早地带动了音乐手机销售的增长。

　　平心而论，体育营销、娱乐营销并不是什么新鲜招数，但在金庸武侠小说里由于武功境界的不同，同样的招数使出来后却有着截然不同的威力。联想移动的市场推广手法中，有三个方面值得关注。

　　首先是营销线索的整体性和延续性。想起Ｈｉｐ Ｈｏｐ就想起百事可乐的效果并不是在一夜之间能够实现，然而当２００４年奥运年到来的时候，太多的企业却急于将自己和某个明星联系在一起迅速产生推动销售的效应，于是太多“大手笔一次性赞助式”的营销案例应运而生，却大多落了个草草收场。联想移动用了整整一年来做体育营销，整套方案包括了“五一”期间的体育明星“放飞梦想”路演、奥运会期间的“抢金”行动等一系列持续时间长达８个月之久、前后呼应的活动设计，更从广告、公关甚至产品设计上围绕这一主线进行。

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