如何识人带人用人？CEO最该做什么？马云长谈管理

     道德品质是我们文化价值体系的核心

     马云：所以我现在认为我们的祖先里面有很多好东西，但是我们绝不能排斥西方的法术，他们比我们先进，他们的术成为世界管理宝典里面的一部分，我马云做不到。但是我可以做到一点启蒙的作用，如果这一点做到了，我就觉得我们这辈子没有白活。这也是我退休以后想干的事，我希望为中国像我们今天这样的企业，做一些有价值的事。国有企业都在说制度问题，比如不能开除员工。你最多不当这个董事长，就给他开除掉了，又会怎么样？有的时候我们请人来讲课，比如教大家怎么营销。如果有人在教怎么把梳子卖给和尚，我就会说以后这个人就别来了，他在教我们当骗子，因为和尚根本不需要梳子，你要让他们用梳子那不是骗子吗？除了创造客户价值，你们还在教他怎么把梳子卖给和尚还说这是经典案例，就是胡扯。

     陈晓萍：价值观有问题。

     马云：对。我还开除过另外一个。这个人沟通能力很强，逻辑也好、管理也好，什么都好，我们决定要他。但在面试最后他讲了一句，我手上还有很多客户，来上班的时候可以把客户带过来，以加速这个部门的成功。我一听立刻改变主意，就说，谢谢，我们以后有机会再合作吧。因为我觉得像这种人有一天他离开公司的时候也会带走一批客户的。

     陈晓萍：这是个道德问题。

     马云：是啊。我说我要的是你这个人，我不要你的客户，客户有什么用？你这是道德问题。所以我们公司这两年越来越稳定的原因，不仅是业绩好。我说我不鼓励在我们公司创业，加入我们这个公司是要帮助别人创业，我们有700万的卖家在我们这个平台上创业，如果愿意帮别人创业就加入我们，如果你要自己创业，最好别来。如果你一定要来我不反对你，但是原则上我不喜欢那样的人。你要来，我有700万的卖家在很辛苦地创业，你的工作是帮他们创业，我也会帮你创业，你要创业，千万别来，你可以成为那700万中的一员，我支持你。所以，我所说的开放、透明、分享责任的文化，只有这样说到做到人家觉得有道理，才能实现。

     陈晓萍：我非常认同。你特别强调核心价值观对公司管理的重要。如果我没记错，你们公司的主要价值观有六条，也叫“六脉神剑”：“客户第一、团结合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业”。我想问的是这个核心价值观是怎么形成的？它在阿里巴巴成长过程中起到了怎样的作用？对于员工的具体影响又是怎么体现的？

     马云：其实我们的核心价值观不是马云提出来的，我们认真讨论过好多次。第一年就把所有的创始人圈起来，大家一起思考一个问题，就是我们这帮人从95年中国黄页开始干起，经历过痛苦，我们仍旧没有放弃。94年底，我们讨论，究竟是什么东西让我们团结在一起？我们的生意没做好，这帮人却还在一起，到底是为什么？

     陈晓萍：是不是因为你？

     马云：不是的，如果是我，那又是我的什么东西让大家不愿意离开的？我们一起写，开始写了20多条，合并了之后就是九条，后来我们就把这九条定为为什么我们坚持的理由。从此以后我们就把这九条告诉所有加入进来的人，你们必须这么做，而且考核，我们基本不考核业绩，但价值观是要考核的，要把它传承下去的。再后来我们觉得九条太多了，就精炼总结了六条，所谓六脉神剑。六条里面最重要的就是要影响你的50%的业绩，因为价值观占了50%的比重。价值观不行了就必须离开。关于业绩，我最近有一个新发现，那就是小公司最怕的是野狗。小公司喜欢业绩非常好价值观很差的人。

     陈晓萍：因为这样的人能够赚来业务。

     马云：他能够赚来钱不假，但小公司从第一天埋下的病根，就是因为他们是靠野路拉来的生意，这样他们就永远会走野路，而当这帮人成为公司的领导者，因为他们是从野路打出来，就永远会走野路，就不可能做大做强，这就是小公司怕野狗的道理。而大公司最怕小白兔，就是那些业绩很差，文化很好的人。大部分的公司是白兔成群，公司里面的人都很好关系都不错，结果大家混日子。所以小公司就怕野狗，我记得当年自己杀掉过两条野狗。2002年我提出盈利1块钱，那时候公司亏得差不多了，我们就在年初的时候开了一次会，被我称为遵义会议…

     陈晓萍：就是专门杀野狗的。

     马云：在会上，我问大家一个问题，阿里巴巴怎么才能发展下去？现在社会上不给回扣你做不到生意，那时候做互联网要给回扣，没有回扣你做不下去，给回扣又违背我们的基本原则，怎么办？从早上8点钟一直到下午4点半，大家说，我们不想这么活着。4点半我做了总结发言，我说作为公司创始人我今天讲这句话，大家都要记住，那就是这个公司可以关了，但绝不允许给回扣，因为这是我们厌恶的行为。我们做互联网是要挣钱，但是要是给互联网增加了这个东西的风险，那么总有一天我们也会像以前的公司那样倒下去。我不愿意做这个事，所有今天支持回扣的人，你现在就可以选择离开我。这是我的原则，然后半年过去了，我们公司作总结，业绩收入大概是80多万，其中两个员工的业绩占了总收入的将近50%，但是他们都给了回扣。

     陈晓萍：所以你劝他们走了？

     马云：我把他们开除了。咔咔把两个人裁掉，就是真的把他们给办了。这样这个公司一路到2005年2006年，才形成了这个公司的价值体系。

     陈晓萍：就是什么可以做？什么不可以做？

     马云：什么可以做我不知道，什么不可以做我是很清楚的，所以这形成了阿里巴巴文化的重要根基、基源。第二个客户第一，我在华尔街跟他们讲，在我眼里客户永远第一，员工第二、股东第三。股东第一是资本主义巨大的错误，因为股东其实是没有长线眼光的。因为股东大家去做假账，谁付你钱？客户付你钱！员工第一是社会主义大锅饭，胡扯，我们在一起为了什么吗？聚在一起不是为了你好、我好、客户好我们才会好，所以我们很清楚，那天说客户第一，在分析会上200多人啊。

     有个投资者说要是早知道你是客户第一股东第三我就不投资了，我说你现在卖还来得及，赶紧卖。他就傻站着。我就不相信全世界那么多人找不到相信客户第一的人。

     陈晓萍：就是那个时候发生的事情？

     马云： 我是有自己的principle（原则）的对不对？可能我私下难看一点，但是我的业绩好，我就不相信这个世界找不到客户第一的人，这么多人、这么多投资者你找我，我找你是一样的，我要找钱难，你有钱想挣钱也难…我们是公平的，这形成了后来阿里文化系列的很多东西。我们就是要传递清晰的信息：回扣的时候，杀；前来应聘要带客户来的，杀；我们从小事干，不能做假账，员工去拜访我们的客户，如果只拜访了三个的，开除。

     陈晓萍：拜访三个是什么意思？

     马云：你每天出去要拜访五个客户，结果你拜访了三个，回来却写了五个，我就开除他。你连五个客户三个客户的拜访都要骗我，我还有什么事情可以相信你？多大点事？你如实写三个难道我会开除你吗，三个说五个的时候，我以后怎么再相信你？我把什么工作交给你我会放心呢？你给我说说看，你说五个或三个客户你都要骗我，你还有什么东西不可以骗我呢？你说我怎么相信你？我们怎么work together（在一起工作）？这些制度、这些细节，就是阿里最早建立的文化。

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