传统百货“触网”之痛：怎么做，不敢做，做不起

　　资金、人才均匮乏

　　通过与国内百货业接触，叶飞感叹称，“很多情况下都是同不太懂的人在谈论百货业的电商路。”

　　这种“不懂”折射出的是众多企业试水电商的“浅尝辄止”和“举棋不定”，深层次的问题是企业在资金、人力、技术等方面投入得远远不够。

　　在一些业内人士看来，电商恰恰是集资本和人力于一体的行业，传统零售业发展网络零售面临技术、运营、推广等诸多环节，都需要大量的资金投入，目前企业的投入杯水车薪，导致后续发展乏力。

　　上述中国连锁经营协会的报告显示，从资本投入方面看，已经开展网络零售业务的企业中，近六成企业投入在500万元以内，投入少于2000万元的企业占比达76%，2013年计划投入的企业中，少于500万元的企业占61%，少于2000万元投入的企业占80%。

　　“中国的零售业都是轻资产，触网投资需要3~5年才能见效，这对于零售企业来说，资金压力会比较大，”赵萍表示。

　　传统零售企业并非都财大气粗，许多企业在资本投入上明显能力不足，线下业务规模在年营业额5亿元以下的企业难以复制大型企业的模式。

　　以一家年销售额50亿元的零售商为例，其利润率达到2%，属于行业中等偏上的水平，年利润为1亿元。其如想在电商方面有所作为，初始投入需以几千万元计，若想快速发展，之后每年还要加大投入，企业利润的一半甚至更多要投入到电商中。剩余利润用于企业扩大经营已显不足，更不要说抵御突发的市场风险。

　　“一边需要大量投入，一边又是与投入不成正比的持续亏损，网络零售普遍亏损让传统零售商望而却步，举棋不定。”上述中国连锁经营协会的报告总结道。

　　从人员投入来看，大部分企业投入比例较小。中国连锁经营协会的调查显示，36%的企业不到10人，10~30人的企业占21%，超过100人的企业仅占12%。另据中国连锁经营协会2013年初的一项调查显示，60%的企业认为阻碍企业网络零售发展的障碍之一是人才匮乏。

　　“电商和百货的复合型人才稀缺，”叶飞说，“目前做互联网的技术人才居多，但缺乏策略性，对于有百货经验、善做长线的人来说，进入电商领域又会不适应。”

　　对此，赵萍也持同样看法。“人员结构需要进行调整，一是现有员工要向电子商务的思维模式转变；二是需要懂互联网和电子商务运营的专业人才。”赵萍认为，“实体零售业的工资普遍偏低，可能导致了实体零售业不愿高薪聘请电商人才，才会出现‘不知道怎么干’的困局。”

 
 　模式相对保守

　　除了起步晚、规模小，传统零售进军网络的另一问题在于模式相对保守。

　　中国连锁经营协会的调查显示，88%的传统零售企业选择自建平台作为开展网络零售业务的主要模式，超过一半的企业使用单一模式，且全部为自建网络。

　　从组织模式来看，传统零售企业开展网络零售业务主要通过在公司内部组建一个团队进行。上述调查显示，39%的企业的网络零售业务作为公司的一个业务部门运营，与总公司合并办公，33%的企业为内部独立核算的事业部，18%的企业为独立注册的公司，9%的企业为母公司下独立核算的分公司。

　　“在这种情况下，电商业务依附于传统业务部门，实际上类似一种寄生模式：自身无法创造效益，只能靠传统业务输血。”上述中国连锁经营协会的报告称。

　　传统百货业作为最早感受到网络零售发展带来冲击的业态，早在网络零售发展之初，国内有实力的百货店就开始了“触网”探索，寻求转型。经过多年的发展，早期探索者的发展大部分无突破性。

　　例如实力雄厚的银泰百货，虽于2010年就开通自建平台 “银泰网”，但在今年10月也与天猫达成战略合作。

　　上述中国连锁经营协会的报告指出，传统百货网络零售业务发展较难突破，最主要的原因是中国传统百货普遍采用联营和出租柜台方式。

　　“传统百货基本可看做是一种‘商业房地产’。”任国强也指出，“而线上商业房地产已经被天猫、京东、一号店等发展到了一定规模，再加入胜算已然不大。”传统百货很难照搬线下盈利模式再造一个网络平台，开展联营和租赁业务。

　　此外，这种模式长期发展导致百货业经营商品、服务客户的功能退化，最为明显的是没有定价权，“百货做不到线上线下同价，主动权都在品牌商手里，”赵萍解释称，百货不掌握供应链、库存，渠道影响力也逐步弱化，“做惯了二房东的零售业在接触电商时会产生比较多的畏难情绪，缺乏相应的胆识。”

　　线上线下联手

　　上月底商务部发布的 《关于促进电子商务应用的实施意见》指出，到2015年，电子商务交易额或超18万亿元。由此来看，实体零售商抢滩网络零售早已不再是 “判断题”，而成了“选择题”。

　　“‘触电’是传统百货乃至整个实体零售业的共识，因为消费者用钱包投票。”任国强告诉记者，“问题在于以何种方式进入，不是所有人都能很快建起自己的平台，但最终大家都还是想实现自己的平台。”

　　在一些企业选择自建网站尚未见效果的同时，另一些则采取并购的方式高调进入和占领市场，如2012年5月国美收购库巴，拉开了传统零售企业并购网络零售的序幕，随后苏宁易购收购红孩子，沃尔玛宣布对1号店投资。

　　此外，推出开放平台也成了企业抢占市场的又一法宝。据中国连锁经营协会统计，京东商城于2011年1月推出开放平台，2012年的销售额在130亿~150亿元，增长率约达300%以上；苏宁也在今年9月发布“苏宁云台”。

　　网络零售平台之争白热化之时，又传来万达集团与阿里巴巴积极寻求合作的消息，这种强强联手、借他山之石的模式被业内人士认为是“合适之举”，但是否能把实体零售商带出困境，还有待市场检验。

　　“两家合作可能对双方的客户会进行一个引流，线上一些不能够发生的服务和消费行为，可引流到万达；万达的一些客户可以引流到天猫上去。但最终是否能出现1+1>2的情况，现在还很难说。”任国强表示，“谈不上资源的整合，更多的是两家看到短期‘互相利用’的价值。”

　　叶飞同样表示，传统百货做电商会有一个过程，一种是强强联合，一种则是并购。“但这种强强联合的方式现在看来可能行不通。线上百货只有这几家，但是线下百货很多。现阶段很难做到双向选择。”

　　在多位业内人士看来，先天不足决定了中国百货转战线上的路注定坎坷，但依然需要坚定信心做下去。

　　如今，O2O这一强调线上线下相互融合的模式越来越被重视。线上线下如何做到同价，也同样成为百货转型破局的关键所在。

　　赵萍向记者表示，品牌商有很多不同的渠道，这些渠道之间是独立核算的。这直接导致了实体店不愿给网店做体验店的结果。品牌商应当在不同的渠道当中进行整合，才能为O2O打开一扇门。

　　她指出，实体店“触网”若以品牌商渠道整合为基础，品牌商需要为网店和实体店建立完善的盈利分享机制。若实体店触网以定价机制为基础，品牌商需要核算出一个各渠道的综合营销成本，为网店和实体店统一定价。如能满足二者之一，线上线下相互融合的目标就有可能实现。

  
作者/来源：江然 周以轩 《每日经济新闻》

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