重读德鲁克：被严重误读的“以结果为导向”

    “一个团队通常并不需要有一名好的高层管理人员。换言之，在团队内部管理人员不应该有上下之分……”
“一般而言，管理者都具有很好的智力、很好的想象力和很好的知识水平。但是管理者的有效性与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联性。有才能的人往往最为无效，因为他们没有贪图到不择手段。才能本身并不是成就。一个人的才能唯有通过有条理、有系统的工作，才能有效”
（摘自德鲁克的《管理实践》）

     也许在当时的企业竞争环境是让人羡慕的，社会对企业产品的需求是充分的，企业关注的焦点在如何更多更好的提供产品上、在如何提高生产效率上、在如何完成饱和的定单上、在产品实现的最基层上，对于企业宏观战略、企业文化、市场营销、领导智慧和人格魅力、管理架构等问题都没有显出迫切性和紧迫性，“光晕效应”明显。

     现如今，全球竞争加剧，总体上供过于求是常态，企业生存需要更为精细化的管理，更需要企业管理者们的智慧和素质，德鲁克这样的观点显然已经不再适用。

     “目标管理的主要贡献是它能使我们以通过自我控制进行管理取代通过统治进行管理。”
（摘自德鲁克的《管理实践》）

     自我式管理取代统治式管理（或者叫压力式管理）的表述在今天看来也显得过于偏颇了。随着企业在效率和成本上越来越严格的要求和控制，企业的竞争优势越来越依靠整体和规模所表现出来的累积效应，管理的复杂性和精细度都要求企业有系统和全面的理念、文化、制度和操作层面的管理和建设。自由和宽松的管理，分权和授权的尺度，不仅有赖于企业各个岗位人才的选用任留，更不能过于因为强调自我管理而间接弱化“统治”管理，更别说“取代”二字了。否则企业管理将难以形成合力、难以形成规模、难以建立统一的标准、难以建立可持续发展的业态，更难以形成有效的企业文化和凝聚力。

     客观的说，对于德鲁克的目标管理即便是在其诞生之始，就有很多不同的意见和批评。

     马斯洛（“需求层次论”创立者，曾任美国心理学会主席）对德鲁克目标管理提出质疑，认为这是“理想管理”，是以完美或完美的人为对象，未考虑对象的心智和生存状态等因素，目标管理是有一定适用条件和范围的，不能成为“普遍性的原理”。

     国际知名质量管理大师戴明也认为：目标管理会危及企业的长远利益和持续发展，目标管理事实上会变相降低对“管理质量”和“产品质量”的标准和要求。根据戴明的研究，约96%的绩效是由系统原因造成的，只有4%的原因是由个人造成的。所以出现问题时更应该从系统和流程上找原因，而不仅仅从个人的绩效上去判断。

     “斯隆认为领导力对组织而言是第一位的，建议德鲁克在此领域进行研究。但德鲁克并不同意，他认为管理者的使命和责任才是第一位的。他甚至认为，许多关于领导者的讨论都不深刻。德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中强调了怎样为组织、为社会培养管理者，却很少讲到怎样提高领导者素养。”
（引自2009年《管理学家》“德鲁克对领导学的批判”一文）

     面对广博的德鲁克管理知识体系，我无意进行全面的研究和探索，在此仅对“目标管理”相关观点进行了分析和评价，希望能引起管理者们的关注，关注其理论的背景，关注当今社会和市场和变化和趋势，任何先进的理论和观点都有一定的时代特征和局限性，我们要“扬弃”的继承，要动态的学习。

     三、“以结果为导向”的明显弊端

     基于国内对“目标管理”片面的理解，以及“目标管理”自身的历史局限性，我认为以“目标管理”引申出来的“以结果为导向”这句话的负面效果是很强烈的，甚至可以说这种不全面的理解和片面的夸大，毒害了中国一代企业家，并且还正在毒害着更多的盲从者。

     具体说来，强调“以结果为导向”的弊端如下：

1、责任和压力前移，前沿职工和干部压力过大，让责任和权力发生操作上的实际背离；
2、从长期看容易形成管理的简单粗放，不利于公司的长远发展；
3、基层工作容易产生保守心理，以顺利完成任务为心理底线，不追求精细和创新，急功近利，短期行为的特征明显；
4、企业文化显得缺乏亲和力和人文关怀，人心松散，凝聚力差，认同度低，职工敬业程度不高；

     四、个人的一些建议

     1、建立“以系统保障过程，以考核决定结果”的管理观念。

     目标管理、过程管理和企业管理体系建设缺一不可，不可偏废。一个企业就是一个生态系统，要保证生态系统的平衡和可持续，要用发展的眼光来管理企业行为。

     温家宝总理的2010年国务院报告中更加突出了社会公平，逐渐从“发展第一”向“公平第一”转化。十二五发展宏图第一次淡化GDP等指标。

     在2013年6月28日至29日召开的全国组织工作会议上，习总书记强调指出，要改进考核方法手段，把民生改善、社会进步、生态效益等指标和实绩作为重要考核内容，再也不能简单以国内生产总值增长率来论英雄了。

     党和国家领导层已经充分认识到“唯GDP论”是无法实现人与自然的共生共进，是无法保证社会的和谐稳定，是无法实现可持续发展的。

     “唯GDP论”又何尝不是“以结果为导向”的泛滥和冲动呢？各级官员为了GDP这个“结果”而GDP,有了GDP就有政绩，就有升迁的机会，而对于环境、民生、和和谐社会的公平就不再真正用心，
企业的发展与社会的发展有着相同的责任感和原则性，要解决生存和发展的问题，要在企业系统的观念下进行责任的分解和考核，这是必不可少的，但不能急功近利的以完成眼前任务为目标，“欲速则不达”，企业的竞争力的核心和关键是系统力。

     2、加强管理干部的队伍建设，“协调力是第一领导力”。

     领导干部的工作职责有一种自愿领受的组织属性，对于其心智的要求有着基本的素质要求，其专业知识、从业经验、服从意识、主动态度、表达能力等都应当是最起码的任职条件，其中，其协调意识和协调能力则是最为重要的，无论是对上级的负责，还是对下级的领导；无论是任务的承担，还是责任的分解；无论是工作中的指导和帮助，还是结果的纠正与考核，无不考验着其能力和水平，其中最重要的领导能力就是“协调力”。

     上下级的协调、内外部的协调，技术的协调、组织的协调、资源的协调、情绪的协调，“协调力是第一领导力”是衡量一个管理者水平和能力的最重要指标。

     3、培养“关怀型考核制度”

     进行管理目标和责任的分解时，要注意被考核者的能力和实现的成功率，被考核者的能力有高有低，能力的成长有快有慢，这是不容回避的事实。

     上级领导当然希望下属有充分和心智和技能，可现实是即使你努力引进和选择更优者，总是不可能达到你的期望值。

     进行任务管理、协调、指导和考核时，要尽心参与关键节点，对工作进展和难易程度要做到心中有数，避免直接对结果做出武断的评价，要知道“凡是可以预见的困难都不是困难”，对分解下去的工作责任在很多时候是无法在事前完全把握其所有风险的，通过条款对责任者有奖有罚是考核制度的使命，对如何确保工作能顺利完成是管理者的使命。

     “恭则不侮，宽则得众，信则人任焉，敏则有功，惠则足以使人。”要让绩效考核有激励、有约束、有长效，就需要考虑培养“关怀型考核制度”。

上一页  1 2