一个大型商业项目开发成功与否，取决于项目规划、定位、招商、销售及经营管理等多方面因素。但在此笔者只从商业与地产整合角度，提出一点看法:在我们看到的很多商业项目中，几乎都存在同一个问题，那就是商业物业本身的建筑结构大多不适合最终入驻的业态经营需要。规划建造的服饰品牌店最终可能招到了一家餐饮店。规划建设的西餐厅可能进来一家娱乐业态。大多数规划的商业配置最终没能按预期执行，由于招商带来的压力，使得开发商没有看到预期的商业形态，反而在为招到理想的品牌商家而手足无措。在这种情况下，再次模糊了整个商业项目的市场定位。因为项目定位是通过对消费市场及消费群体的现状及未来的深入调研才最终决定的。它同时也取决于项目所提供的各类商业形态的综合水平。即:商业的信誉或者说本项目所规划进驻的商业形态对消费者的持久吸引力。定位的缺失同样显示出运营商的急功近利，在他们看来，把项目包装好，卖出去，快速回款获利，就大功告成。而后续的管理，交给管理公司去做吧！管理公司也是做一天和尚撞一天钟。今天商户给管理费我就管，明天收不到钱就溜之大吉。经常会出现商户讨租金、投资者拿不到承诺的回报的情况，也就不足为怪了。
在目前的商业地产开发中，运营模式主要有三种情况，无论哪一种运营方式都可能对具体的业态失去控制力。一种是商业＋地产模式，开发商不关心物业是否按合适的比例出售，造成控制权旁落。一种是把商业当做地产，比如有的大商场当起二房东，谁给扣率高就和谁合作，也容易失控。三是把地产当商业，即把物业可持续经营，但运营能力和专业度不够，从而丧失对市场的判断力。所以，多年的经验告诉我们，在项目规划之初，就应该考虑规划是要和商业业态定位、项目整体定位保持一致的，同时直接针对可行的商业形态分类作出实际的业态布局。这需要对商业的各种形态有充分了解，以强大的商业资源作支撑，并需要极强的执行能力等相关的因素配合，才能作出产业今年供应的黄金比例，从而最终确定整个项目定位及规划。
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