李宁公司：六年间战略摇摆不定 理想主义者付出代价

　　羽毛球在中国乃至整个东南亚地区都有着广泛的群众基础，而中国的羽毛球实力更是世界第一，最重要的是，这一市场当中并不存在耐克和阿迪达斯这样体量的对手，因此是一个非常好的突破口。这看上去似乎是一个完美无缺的方案，然而仔细想想却是破绽百出。

　　虽然羽毛球在国内外都有着不错的群众参与度，但是有人参与和有市场影响完全是两个概念。耐克和阿迪达斯所擅长的篮球和足球不仅有覆盖广泛的人群，还有着市场化极高的职业体育赛事作为营销平台，比如NBA和英超。这让民众的参与最终能够转化为市场的购买力，然而羽毛球运动却并没有这样一个足够职业化的赛事平台，这使得这项运动的商业价值相当有限。

　　羽毛球上的投入的确使李宁与国际品牌有了“差异”，但这种“差异”却并不能够进一步形成“差异化优势”。

　　就在李宁将羽毛球确立为未来的发展重点的同时，国内的体育用品市场却出现了拐点，连国际品牌都开始面临库存压力。而此时的市场上又冒出了另一股势力，以乐淘和好乐买为代表的鞋类垂直B2C网站开始崛起，它们拿到了大量国际品牌的库存产品并在网上低价销售，许多产品的价格打折后几乎与本土品牌相差无几，这无疑对本土品牌有着巨大的杀伤力。

　　此时，李宁战略摇摆的恶果暴露无遗，专业性上的积累不足，原有的价格优势在垂直B2C的冲击下也消失不见，如此一来，后果可想而知。

　　战略的持续摇摆最终葬送了李宁在篮球领域辛苦积累的优势，李宁在距离改变发生只有一步之遥的地方选择了放弃，而“晋江系”们则在李宁开拓的道路上愈走愈远。而这一切，或许都是源于李宁公司的理想和对实现理想过于急切的期望。

　　“丰满”的理想与残酷的现实

　　现在看来，公司战略摇摆不定的背后，本质上是李宁公司对国际化的追求，以及在国际化过程中对于自我认知产生的偏差。

　　李宁本人在其整个运动员生涯中共计获得过14个世界冠军头衔，其中更是包含3个奥运会冠军。如此辉煌的经历注定了他一手创办的企业绝不会只以“中国第一”为目标。实际上，这种目标的根源甚至不是商业上的，而是出于创始人自身的理想。

　　李宁公司创立初期，李宁和高管层开会的时候经常会谈到当年辉煌背后，他在海外感受到的别人对中国的“瞧不起”，每次说到这些不为人知的经历，与会者都会被感染得流下泪水。可以说，“国际化的冲动”是这家公司与生俱来的本能，是被锁定在其DNA之中的东西。

　　在理想的驱动下，这家公司一次次成为业界的表率，向着成为一家世界级企业的目标迈进：1996年，李宁开始推行公司的去家族化，与之形成鲜明对比的是，晋江系至今仍普遍保持浓厚的家族色彩；1999年，李宁开始实施ERP，成为首批应用ERP的本土企业之一；2004年，成为首家上市的本土体育用品公司……类似的例子实在太多。

　　从1992年的巴塞罗那到2004年的雅典，李宁连续四届奥运会成为中国奥运代表团的领奖装备赞助商。2008年在家门口举行的奥运会，阿迪达斯虽然取代李宁成为中国代表团领奖装备赞助商，但当45岁的“老王子”手举火炬出现在鸟巢上空时，阿迪达斯8000万美元的赞助费瞬间打了水漂。那一刻，对于国人来说，“李宁”这两个字不仅代表着中国最棒的运动员和体育公司，它还象征着整个国家的荣誉。

　　点燃圣火让李宁公司的声望达到了巅峰，然而危机的种子也就此埋下了。在向理想前进的路上，目标看上去突然变得那么近在咫尺，这让李宁公司在错误的时间开始了冲刺。

　　总体来说，2008年以前，李宁的国际化一直在两条平行的轨道上相对平稳地行进着，在公司内部实行人才的国际化，而对外则在推行品牌的国际化。但2008年以后，李宁的前进的步伐却突然失去了节奏。

　　“奥运之后沉浸的的时间过长，公司还在奥运的惯性中前进，当时董事会的目标是2010年要冲到100亿。”一位已经离职的李宁高层告诉《商业价值》。

　　目标的确非常美好，但此时的本土体育市场其实已经出现了衰退的迹象。作为耐克、阿迪达斯在中国最重要的代理商，百丽的举措无疑非常具有参考价值。2009年前3个季度，百丽净关店数量达到295家，不仅如此，它还将其代理的高端休闲运动品牌Fila转手给了安踏。

　　就在百丽开始全面收缩整合渠道的同时，李宁却依旧在大肆扩张。“本来是有机会停下脚步重新梳理，我相信结果会不一样。”回忆当时，该高层十分感慨。

　　整个2009年，李宁新增店铺1004间，达到7249间。凭借奥运的余威，李宁以84亿元的销售额超越阿迪达斯，成为国内体育市场的第2名，距离耐克只有一步之遥。

　　超越阿迪达斯释放了一个错误的信号，让李宁公司管理层认为民众的消费心理已经趋向成熟，不再一味追求国际品牌，这是李宁反击的绝好机会。管理层希望能够毕其功于一役，以品牌重塑的激进方式彻底扭转战局。

　　但实际上，李宁之前一段时间对于增长的追求已经让其整个体系承受了非常大的张力，从产品到渠道，再到营销体系，都有非常多的问题要梳理和解决。这就如同一辆轮胎已经严重磨损的赛车，不但不进入维修站加油整修，还继续疯狂加速希望一条轮胎一箱油完成整个比赛。

　　2008年和2009年的繁荣景象很大程度上是因为奥运引发的民族情结高涨所致，一旦民众热情消退，一切又会恢复原样。

　　实际上，这一次李宁公司希望解决的是“消费群体的老化”，这一直是困扰这家公司的心病，也是其眼中公司国际化道路上的一大障碍，但这个问题的难度和风险实在是其低估了。

　　李宁公司在2006～2007年的市场调研显示，超过50%的消费者年龄在35岁～40岁之间，这与公司的期望严重不符。一个典型案例是，虽然李宁早在2002年就喊出了“一切皆有可能（Anything is Possible）”的口号，但是阿迪达斯2004年提出“没有什么不可能（Impossible is Nothing）”之后，李宁却就此蒙上了“抄袭”的冤屈，时至今日，大部分年轻消费者都还一厢情愿地认为李宁山寨了阿迪达斯的创意。

　　这样的切肤之痛无疑进一步坚定了李宁公司寻求国际化的决心。2010年的品牌重塑表面上是在寻求品牌的年轻化，但内核部分却是要实现品牌的国际化。

　　今天，几乎所有人在复盘李宁动荡根源的时候，都会将矛头指向2010年换标时“90后”的提法，似乎这是李宁品牌重塑失败的罪魁祸首，然而这并不是问题的本质。实际上，即便没有“90后”的提法，李宁的品牌重塑也注定不会取得预期的成功。

　　李宁品牌重塑的目标是寻求与年轻消费者的直接对话，公司在调研阶段给这些期望争取的年轻消费者的定位是“中国改革开放后的第一代创造者”，只可惜来自台湾，操盘品牌重塑的CMO方世伟对于大陆文化的把握明显不够到位，最终在执行的时候出现了严重的偏差。

　　李宁期望抓住的新一代年轻人是在一个相对开放的环境中成长起来的，深受外国文化影响，对于国外品牌有一种天然的迷信和喜好。所以，只有打造出一个国际化的品牌，或者说打造一个至少看上去是国际化的品牌，才能得到他们的认可。但是，这可不是换一句口号或者标识就能完成的。

　　上市之后，李宁公司就明确提出了“先品牌国际化，再市场国际化”的战略规划。不过仔细分析一下就会发现，所谓的“先品牌国际化，再市场国际化”，本质上是一种“自欺欺人”的手段，没有扎实的国际市场支撑，就想打造所谓的国际品牌，这样的逻辑本身就站不住脚。

　　在北京奥运会之前，李宁品牌的国际化基本还走在一条顺畅的轨道上，但在2009年以后，已经可以明显感觉到李宁在市场策略上乱了阵脚。

　　仅从品牌塑造的角度看，一个综合性的国际化运动品牌应该具备两点基本特征，第一是在某一运动项目上建立起足够的专业优势，第二是尽可能让自己的产品线覆盖主要的运动项目。

　　李宁公司表面上的确是按照两个方向在做，但是在执行上却存在极大的问题。

　　按照公司高层本来的构想，2009年～2013年是李宁国际化的准备阶段，2013年后要全面推进国际化的进程。为了赶上这一时间表，李宁公司放弃了在篮球上与耐克“死磕”到底，转而将羽毛球作为公司的战略发展方向，这明显暴露出决策层急于求成的心态。

　　而为了实现对于主流运动项目的覆盖，李宁“东拼西凑”了一支肤色各异的国际化代言人团队。2010年3月，李宁签约了“标枪王子”托希尔德森，即便是体育迷也很难知道他究竟是何许人也。10月份，李宁又莫名其妙地签下了已经过气许久的前百米飞人鲍威尔，此时的短跑赛场早已是“闪电”博尔特的天下。“签约代言人应该是利用他的知名度来影响我的受众，而不是要再花钱和时间告诉消费者他们是谁。”有前李宁员工如此评价。

　　这一系列让人疑惑的市场策略带给外界的观感是，李宁的营销系统似乎仅仅是在应付高层布置的任务，而不是从吸引顾客，拉动销售的角度出发。

　　或许在当时的高层眼中，李宁公司的确组建了一支不同运动项目、不同肤色的国际化代言人队伍，然而在体育迷眼中，这却是一支由一群非主流运动员拼凑起来的杂牌军团，不伦不类。李宁的广告里的确出现了越来越多的国际面孔，然而品牌的影响力却在走下坡路。

　　多年来的战略摇摆不仅消耗了公司大量的精力和资源，也埋下了众多的隐患，此时的李宁公司实际上已经有些不堪重负，而激进的品牌重塑最终成为了压垮李宁的最后一根稻草。

　　当市场策略开始出现偏差，销售渠道不可避免会受到波及。更换品牌标识意味着当时市面上销售的李宁产品在一瞬间变成了“过时”的库存，不仅如此，它还牵涉到零售终端店面的升级与改造，这些对代理商来说简直就是一场噩梦。

　　当然核心的问题还不仅如此，产品提价是李宁品牌重塑的重要一环，想要打造能够与耐克、阿迪达斯真正抗衡的品牌，那么产品的价格也必须向国际品牌靠拢，但市场对此却并不买账。

　　2010年年底举行的2011年二季度订货上，李宁的服装产品和鞋产品平均零售价格均上涨超过8%，但订货数量却分别下降超过7%和8%，订单总值计算折扣后较2009年同期下降约6%。李宁品牌价值的提升不足以支撑其产品价格的提升，这其实已经是在宣告李宁的品牌重塑失败。此后，李宁宣布对分销系统进行改革，打算整合500家以上门店，提升效率。

　　市场和渠道混乱的背后是公司内部治理的混乱。

　　2009年开始，董事会决定进行公司架构的改革，开始推行“CXO”的治理结构，增设了CMO、CPO等职务，并且开始大量引入具有国际背景的空降兵。分工细化以及引入空降兵都是一家公司国际化进程中的必经之路，然而，这两项本意在于完善公司管理体系的举措却带来了灾难性的后果。

　　当公司处于快速变革和转型的过程时中，权力的相对集中有助于管理层高效地统筹大局，就像乔布斯当年带领苹果走出困境一样。此时的李宁公司正在筹划转型，但却通过架构调整分散了管理层的权力，这实际上降低了公司的运营行效率，使各部门之间的沟通成本大大提升。

　　“从此所有人被绑上了会议的战车。”有亲历者这样评价当时的架构调整。“2010年要确定订货会的时间，但是就是确定不下来，每个人都有自己的意见，产品有产品的意见，市场有市场的意见，开了专题会之后还是谁也不听谁的。”

　　大批空降兵的到来无疑使情况进一步恶化，所谓的国际化视野与本土思维之间开始频频出现冲突，从产品的设计到市场营销的策略，空降兵们与本土员工的思路经常是南辕北辙。最具代表性的案例就是品牌重塑后，公司一边在推“90后李宁”的概念，一边启用“70后”的林志玲为产品代言，知情者告诉记者，当时公司内部反对的声音高达7成，但在来自台湾的CMO眼中，这却是个合理的选择。

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