海尔：组织创新的意义

“体长”的压力

    赵峰是一个需要业绩来证明的CEO。

    “为用户创造的价值越多，获得的回报也就越多。业绩和薪酬是预先约定好的，干三个亿和干五个亿薪酬分享不一样，做得越大，分享越大。”赵峰说。

    而创造了用户价值，员工就会按照当初设定的契约分享价值。“比如说我们定好了30万就是3个亿，你干到5个亿可能就是60万，干到7个亿就是100万，数字是模拟的，但就是这个意思，在海尔这叫‘超利分享’，当你创造的利润超过行业平均的1.2倍以后，就可以加速分享。”赵峰介绍，“这就彻底打破了以前的按级别、按职务拿薪酬的办法。我们有一个员工，按行业平均水平算，拿的都超过副总级了。”

    而这也正是赵峰的压力。

    赵峰的“体长”宝座，是通过“官兵互选”竞争而来，是他的经营能力、成功方案和业绩目标将大家凝聚在一起。而人们的参与显然是要“分享”：分享创业的机会，也分享创业的成功。

    其实，赵峰心里清楚：海尔给予了他实现自我的公平机会，也给予了所有海尔员工这种机会。登上这个平台的门槛是一样的，惟一的不同是：有无能力跨过去。

    于是，赵峰又把青岛市场划分为四个片区，同样启动了“官兵互选”，实现了机会的“复制”。而在赵峰的经营体中，这种“复制”表现得十分生动。

    东城国际店的“老板”付海宁介绍，有一段时间，经营体提供的资源、支撑不到位，导致店里未能达到预期目标，他就启动了“官兵互选”。当月经营体中负责这个门店的员工被“黄牌警告”，问题很快解决。“如果下个月还没解决，这个员工就会被大家罢免。”付海宁说。

    所以说，“官兵互选”的“机会均等”机制，来自于自主经营体本身的自我变革调整能力：不从一而终，而以大家共同认定的业绩和目标为标准。而机会均等、运行公平、结果也必然公正——在现实意义上，这是一种社会组织创新和社会管理创新的典范。

    所以，“官兵互选”的特征，一是“全覆盖”，体长赵峰同样没有“豁免权”；二是“全过程”，整个程序完全公正透明；三是“看结果”，以业绩论英雄。他可以“选”兵，兵同样可以“选”他。如果自主经营体实现不了目标，赵峰的“兵”有权利选择不跟着赵峰干，或者集体决定让赵峰“下课”。为了防止出现“真空”，海尔规定每个经营体都必须有后备的“鲶鱼”，“体长”下课后，“鲶鱼”自动接任。

    迄今，赵峰不仅没“下课”，他的经营体还培养出了不止一个优秀人才。

    赵峰也知道，他不是一个“官”，他的作用是整合和发现资源，提供资源。

    他介绍，以前，社区店的陈列都是标准化的，门店要自己改动，想也不敢想，只有执行的份。现在就不同了。有一个门店对标准化的陈列有意见，认为不符合自身的实际，反映上来后，他立马找来集团有关方面，共同研究，最终给出了个性化的解决方案。

    “我得认真了解他的需求，要不他得‘官兵互选’了！”赵峰笑着说。

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