海尔：组织创新的意义

中国品牌总网讯：赵峰没有想到，在海尔工作了10年之后，自己的职业生涯会随着企业商业模式的变革，被根本改写。

    那时候，这个2000年进入海尔就一直在干售后的年轻人，已经从最初的产品经理，升任全国区域经理。他曾经为自己设定的下一个目标是成为工贸公司的副总。“这得靠自己的努力，也得等待机会。”赵峰说。

    确实，从机会意义上看，赵峰要实现自己的目标，可能有更长的路要走。

    可这一切，在2010年被彻底颠覆了。

    就在这一年，海尔不断演进的“人单合一双赢”商业模式，迅速推进到企业组织变革——在全球企业界独一无二的“自主经营体”宣告诞生。海尔商业模式的理论探索，成功地实现了运营层面的承接。

    赵峰的人生由此有了巨大的转折。在击败了三个竞争对手之后，赵峰拥有了一个全新的头衔——海尔青岛社区店经营体体长，成为青岛地区产品销售和客户服务的运营者。

    如今，赵峰已经是海尔2000余个“自主经营体”中的成功样本之一。与海尔的8万员工一样，置身一种全新的企业运营组织，无数个赵峰在自主地挥洒着企业家的梦想，自主地创造着前所未有的业绩。

    “体长”是什么？

    体长，是海尔的“发明”。它很难与传统企业中的部门职位相对应。

    因为，这个“体长”经营着一个“独立运营”的组织——自主经营体。

    赵峰之所以会有这样的机会。首先来自于海尔组织的颠覆，这种颠覆源于这样一种理论和现实判断：互联网时代，完全以用户为中心，是企业长存生长的必然前提。海尔全新商业模式的核心，就是以用户为中心的组织结构变革，即“倒三角”。原先的组织层级消失了。工作也不再是单向完成上级的指令。“在新的经营体系中，发现用户需求，满足用户需求，已经成为我们主动追求的目标，也是自主经营对我的惟一要求。”赵峰说。

    其实，无数个自主经营体的组建，就是海尔一直以来的用户哲学在时代意义上的升华：以适应时代需求的、现代企业组织的创新，确保永远不偏移“用户为中心”的目标。

    而作为体长，实现这个组织目标的方式就是 “自主经营”。他拥有一般企业经营意义上的“人权、财权、决策权”。经营的目标自己确定，实现目标的路径和方案也是自己规划。就像是一位CEO。

    但自主经营，不是一般意义上的“说了算”。在赵峰和他的经营体背后，是一个能够无限延伸的庞大的协同组织，所以说，“自主经营”在更大范围的意义上是能够“自主协同”。也就是说，赵峰拥有的是一个没有传统企业形态的“企业”。这个企业有一个共同的目标：发现用户、创造用户。这个企业还有一种共同的追求：创造价值、实现自我。因而，“自主协同”也就成了共同价值观下的 “主动协同”——人人都创造价值，人人都自我实现。

    前提是：赵峰必须以最大能力去发现用户，有了用户才会有自主经营的资源，有了这样的资源，才能具备协同的资源“黏度”，才可以协同整合无穷无尽的资源。

    “发现用户的新需求后，海尔的资源都会迅速响应，为我所用。”赵峰说，“那些昔日的‘大干部’成为了资源的提供者。我定制一款新的产品，从设计、制造，快的话半个月，最多一个月就可以面市。”

    在这个全新的组织中，他和所有成员都是有机的细胞体， 这些充满活力的细胞，不断裂变组合成一个又一个具有顽强适应能力的生命体，这些不断放大的生命体，构成了海尔“人单合一”模式下强大的商业阵营。

    赵峰的经营体完全自主经营，而围绕他这个经营体的，也是一个个“自主经营体”。这是一个可以无际细分的组织结构。到最后，每一名员工，其实就是一个“自主经营体”。

    赵峰说，员工有足够的权利决定自己做什么，只要能回答清楚5个问题：“用户要什么？你想要什么？店能得到什么？你给企业带来什么？你个人得到什么？”

    实际上，这些问题，也是海尔抛给他和所有经营体长的。

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