消费之王万达：一切布局都是围绕人做生意

　卡位高手

　　万达每一次转型，似乎都能与中国节奏紧密合拍，它十分了解本土商业环境的精微之处，擅长卡位。

　　王健林认为，两年后才是万达文化产业项目见分晓的时刻。2013年几个高端的万达广场开业，而2014年，楚河汉街开业，他认为届时万达“就完全站在世界一线高度上了”。2011年，楚河汉街项目第一期开业典礼，王健林给万达描绘出一幅蓝图：现在别人看我们叫“望其项背”，在你后面追，但还能看清楚你；争取再有三五年，叫‘望尘莫及’，别人肯定追不上。

　　然而仅仅在四年前，不要说让别人望其项背，它还是一家遭遇危机的公司。

　　那一轮调控中，万达资金链相当紧张。彼时，万达商业地产第三代产品—城市综合体已成熟，但实力和影响仍远不及南方的万科A(8.26,-0.10,-1.20%)(000002.SZ)，甚至是2007年上市的碧桂园(02007.HK)。

　　2008年11月，“四万亿”刺激经济政策出台，地方政府急于卖地，银行急于放贷。一些荒诞剧又上演了，银监会每个月检查银行放贷是否达标，房地产贷款甚至连四证、资本金都不看，只要申请就有。

　　“这样的机会以后还有吗？”王健林说，“很多人被形势吓怕了，不敢拿地，只有我在公司说要大干。”他一声令下，万达仅仅在2008年底就抢了十几个项目，2009年初又是十几个，土地的价格低得惊人。在上海和南京这样的城市，万达拿到的土地价格也就每平米1000多，2009年开盘价格是地价的十几倍。

　　“一个企业步步踩准不太可能的，多数时间都是在平均线上，但关键几步你上去就拉开距离了。”王健林说。2008年那一轮调控之后，万达发展曲线呈现V型反转，一举超越了许多比它大的公司。这次调控还有个意想不到的后果，住宅房地产的风险和劣势越来越明显，而商业地产在对抗经济周期、增加就业和税收等方面的优势，越来越获得政府和行业认同。

　　“说我们是前瞻性也好、蒙的也好，万达这一次踩准了点。”王健林说。他对政策高度敏感，2004年的那轮调控中，银监会和开发商博弈导致调控政策的暂停，王健林的决策是拼命卖房，很多同事说他逼得太急了、太累了，最好慢慢来，他急了，说慢个屁！再不抓紧就来不及了，果然不到半年政策窗口又收起来。

　　在王健林看来，万达之所以2008年后进入爆炸式发展，有一个从外面看不到的原因，“我们的人才团队在2009年开始发生质的变化”。一大批高级职业经理人加盟万达。“这几年万达并非线性发展，而是细胞分裂，1个变2个、2个变4个。”华高莱斯副总裁公衍奎说，“这一轮房地产泡沫膨胀，它正好在最高点上，一下就弹出来了。”他认为万达这家“最有中国特色、最与中国节奏合拍、最亢奋的公司”，最能说明这几年中国地产的发展状况。

　　万达首创的综合体模式已经没有秘密可言。这种包含了住宅、写字楼、酒店、商场多种业态的庞大地产项目，本质上解决的是商业地产开发的资本问题—以住宅、写字楼和商铺的销售补贴商业物业的发展。这种看上去并不难的模式，激励了无数模仿者，城市综合体在中国泛滥。有些公司甚至开始学习万达自己做百货，比如宝龙地产(01238.HK)和世茂房地产(00813.HK)，但是都不成功。“万达更标准化、执行力更强。看上去别人跟万达只差一点点，但是一点点就差了很多。”中国商业地产联盟秘书长王永平说。

　　尽管在很多人的眼中万达善于借力政府，但万达能有今日的格局，对政企关系的理解，自有其独到之处。

　　他有一句名言，“亲近政府远离政治”，“跟政府可以亲近，但是不参与政治和派系斗争。有些人嘴上说，我不跟政府打交道，不理政府，可能吗？在美国你也做不到啊。”王健林承认在中国政商关系“确确实实是最难摆正位置、最难处好的”。“为什么我一定要下决心研究新产品创新的东西呢？就是要让所有的政府来找我，这样我就容易处关系了。”他也会反问：“政府既然在主管部门，为什么不能沟通呢？”

　　这从万达总部电梯里不时出现的“欢迎某某领导莅临指导”可看出些端倪，地方政府登门拜访者络绎不绝，但万达只能挑其中1/3的项目做，据说有些招商官员因为没能完成引资任务，在大厦里痛哭流涕。

　　本刊采访的数位地产业界人士，都认为万达的这种模式，迎合的是政府的需求，而不是某些官员的需求，某种程度上，万达将自己从乙方经营成了甲方。

　　例如国外一个购物中心通常是五年、八年才能开业，而万达广场18个月就能建成开业，这样工期让地方官员能在任期内就看到政绩，自然大受欢迎。

　　他善于把握与政府的关系，之所以与国际大腕签订排他性合作协议，就是为了防止他人挖角和模仿。“比如武汉这儿做个秀挺好的，可跟这个地方临近的政府如果都叫我去做一个，那不是跟自己竞争吗？但如果我不做，他们找到德贡和佛瑞克：万达不给你20亿吗？我给你25亿，叫你赚5亿，你给我照样打造一个！如果完全这么弄，就做烂了。”

　　商业地产招商、运营从来都是千头万绪的难事，但万达已历练出强大的系统执行能力。拥有1.5万员工的万达商业管理公司，是万达帝国之下最庞大的机构，他们负责万达广场的招商、运营—万达广场房租收缴率多年保持着世界纪录，达99%。它所运作的地块，往往能成为新的市中心，这对地方政府的吸引力不言而喻。

　　这些年，万达从没有在角逐激烈的土地拍卖市场露面，它拿到的土地价格通常不高，综合体销售型物业往往能覆盖整个项目大部分成本。而万达广场一旦开业、有现金流，持有型物业又可以向银行抵押贷款，投资做下一个项目。在这一轮流动性泛滥和政绩需求推动下，万达的这种模式产生了自我循环膨胀。

　　虽然在很多人眼中“万达把政府的势能用到极致”，记者采访的大多数认为万达能有今天的格局，还是靠“企业本身的能力”，尤其是创新能力。“万达做的很多事情，不仅是中国，在世界上也没有人做过。”万达旅游文化规划院院长王元自豪地说。例如万达即将推出的新产品万达文化旅游城，就是在一个巨大的室内空间里提供消费娱乐的全部内容：各种主题的室内公园、电影乐园、秀、美术馆、电影院、购物中心、美食街。盒子之外，还有一些高级酒店，有通道将它们与盒子连接。在王元看来，这个项目将超越迪斯尼乐园。

　　王健林透露，未来在北京、广州等核心城市会有这样的项目。“万达综合体模式毕竟还有模仿者，那我就想创造一个将来根本不可能有模仿者和竞争者的模式。文化旅游城会彻底从知识产权上排斥所有的竞争者，有钱你也搞不了。”王健林说。

　　据王健林估算，汉秀一年收入为5亿，电影乐园收入少则6、7亿，多则10亿。除了经济上的收益，这种高端文化项目对城市形象和功能的提升，令万达的文化旅游城所受的追捧甚至超过万达广场。“一些城市拼了命上来找，你就说吧，这项目落这儿，要什么条件吧？要多少地吧？现在很多城市开出的条件，几乎就送地给你，你只要到这儿来干就行。”王健林颇为兴奋地说，“看到创意的价值没有？这就是。”

　　彪悍基因

　　2012年9月11日，王健林从美国回来第一天上班，第一件事就是看图纸。他看了整整一上午的图纸，下午还和万达商业规划研究院(以下简称“规划院”)的几个负责人开了会。如果不出差，一般周六他都会到单位看图，把下一周所有的图纸都看完、签字。他不仅能看懂很细的设计图，常纠正其中不起眼的小错误，甚至能提出很好的建议。万达一位员工说，“王总基本上只管两件事，一件是规划，一件是审计。”

　　如果说王健林是万达的“心脏”，规划院就是万达的“大脑”。2006年，万达城市综合体模式取得了决定性成功，王健林发现外围合作者已经不如万达更懂商业地产，于是下决心成立规划院。万达规划院在地产行业赫赫有名，从项目选址开始，规划院就开始介入，避免出现硬伤；在做设计时，要和招商部门做全面沟通；项目开业之后，还要接受反馈、参与调整。它可谓整个商业地产产业链条的基础，要对整个产品线进行控制。

　　万达非常重视规划，是因为有惨痛的教训。2008年，它炸掉了位于沈阳市核心区的万达广场，这个项目曾经做过很多次修改都没法做好，“最后发现是娘胎里的毛病，没得治了，只好炸掉重建”。

　　外界所不知道的是，万达的许多国际性文化产业资源，比如签订排他协议的国际大腕，竟然由万达规划院文旅分院一手操办。“这些都是我们这里的年轻人去谈的。”文旅分院院长王元很淡定地说。文旅分院主要负责万达文化、旅游地产，这个分院人才济济，“超过50%的人能流利讲英语”。能说英语只是必要条件，更主要原因是文旅分院深度参与了项目设计，什么地方做什么样的内容、找什么人做，都是王健林和他们一起定的。文旅分院甚至会参与创意环节，“我们这群人都是宝，中国有谁做过秀？有谁做过电影乐园？”王元自豪地反问。

　　王健林很少会过问日常经营，只有规划院一直由他亲自在抓。万达规划院的高效，保障了其它产业链条发展。当万达广场前进时，同时“抬腿”的还有万达百货、万达院线、大歌星等，只有从项目设计之初就把风险降到最低，这个庞然大物才有可能走到今天。武汉的楚河汉街项目，经王健林修改的规划图就有22版。如今规划院已经从最初的10人发展到400多人，这个部门依旧是万达最忙的部门。“2011年我只过了两个完整的周末。”万达规划院院长赖建燕说。

　　关于万达规划院的水平，从它拥有的专利可窥一斑。武汉汉秀中有一个重200吨的机械臂，要举着3个7吨重的LED显示屏自由移动、组合。“最初这个机械臂是请顾问公司做的，但觉得不好。后来是我们规划院特种机械所自己研制的，并且造价、安全性、工期都更优。”王元说。除了机械臂，汉秀的水下机械系统，也是万达的专利产品。

　　业界的一种说法是，万达首先是一支军队，然后才是开发商，然后才是商业地产开发商。王健林本人在军队18年，在万达最高层的7个副总中，有3个曾经是军人，在项目执行中，万达确实有使命必达的军人风格。北京石景山项目，2008年恰逢奥运会停工数月，接着又是北方冬季的严寒，但最终居然按期开业。“这个项目老总基本上累废掉了。”一位离职员工感慨。而武汉菱角湖万达广场开业前一夜，有5000多人同时做保洁，第二天如期开业。三年之前，万达长白山项目上还是一片没有路的原始森林，在零下30多度条件下，万达员工踩着齐腰深的雪到密林中放线，沿路只能在树上系上红绳以免走失。

　　虽同在万达，可各板块之前界限清晰。万达影院和百货负责人都告知本刊，自己的板块在万达广场内并未享有更多优惠。例如万达给新世界(6.87,-0.09,-1.29%)百货6个月免租期，但给自己百货公司的只有3个月。万达百货公司总经理丁遥认为，现在万达已有私募进入，如果给万达百货的租金比较低，那就是损害了其它股东的利益，他们怎么会同意？

　　叶宁认为万达涉足这么多产业、且能打通，是因为“本质上服务的都是同一群人”。看电影、唱卡拉OK、购物的，都是相同的人群。他认为这些服务也有相通性，“我们这些总经理经常坐在一块聊，你那儿出现了什么问题、怎么解决的”。

　　“万达内部高度市场化，要不然这么大的集团怎么保持活力？”王健林说自己去住万达的酒店也要付钱。

　　每年9月，万达的各个产业板块开始对2012年的业务进行全面梳理，并据此制订2013年的计划。“2013年的整个经营结构，小到每一家影城、大到我们整体的战略，要全部梳理出来。然后还有成本、费用、收入配比等等。”万达院线总经理叶宁把这个过程称为“吐纳”，每年这么“吐纳”一次，就会变成“内功高手”。所有这些计划和数据，最终会成为万达信息(14.460,0.07,0.49%)工程部电脑终端上的流程。在不同节点，每个人该干什么事，都是清楚的。每个节点如果一周没有完成会亮黄灯，两周没有完成就会亮红灯。“只要点开亮灯的地方，我就知道哪家影院哪方面出了问题。”叶宁说。

　　用两年的时间、动员集团全部资源、在ERP系统上把万达商业地产庞杂的流程梳理成327个节点之后，王健林认为万达商业地产“已经不需要我了”。“我只要拍板说做这个的项目，对应出哪些成本、对应出哪些商家，哪天开始设计、哪天开始进场、哪天开始装修，都一清二楚了。”这套信息化管理手段，把万达变成了一部“巨型自动化机器”，像生产线一样生产出庞大的综合体。“别人做一个购物中心就累得吭哧吭哧，我们可以同时开工20个也没觉得怎样。”

　　这种硬朗的风格，与“柔软”的文化产业能否融合？王健林自己觉得没有问题，“无论是规划部门、文化部门、创意部门，大家都明白一点，在万达做事，首先是讲时间，第二个要讲成本，然后才是创意。这实际是可以结合起来的。”

　　速度挑战

　　从2011年开始，王健林有意识“压一下地产，不像以前那么快”。2012年，王健林给万达商业地产定下的规模目标是970亿，与2011年953亿相比只有微小增长。

　　迄今为止，万达帝国的根基依旧建立在房地产上。2012年下半年，中国房地产正进入一个非常敏感的时期，局部地区已然崩盘。万达其它产业是否会随房地产“一荣俱荣、一损俱损”？“房地产永远不可能像2009年那样火了，但中国房地产市场在20年之内是一定有的。”王健林乐观地认为，即便这些年不增长、房地产就保持5万亿的市场规模，万达依然能挺住。

　　本质上，万达独创的商业地产、旅游地产、文化地产，都是住宅依赖型发展模式，以住宅物业的销售补贴大型持有型物业发展。在房地产处于上升时期，这种模式战无不胜；但是在下行时期，就有很强的赌性。

　　2008年底，万达联合联想、泛海等5家实力雄厚的企业，率先在旅游地产布局，一口气签下了长白山、大连金石滩、西双版纳和三亚旅游地产项目，最小的也有十几平方公里。它虽然再次在旅游地产战略上先人一步，但是这些超大型项目也有相当大的风险。以长白山旅游度假区为例，该项目庞大投资很大程度上依赖于配建的500万平方米住宅销售回款。“可能一个人一辈子就去一次长白山，你想想谁会跑到那儿去买房子？”一位业界人士分析。万达在位于这个中国最北端的原始森林新建了长白山小镇，这里有与北京同步的劲爆音乐、电影大片和新上市的服装，但唯一稀缺的就是顾客。

　　有很多人问王健林，长白山项目投200亿元、西双版纳投200亿元、武汉投500亿元，收购AMC要100多亿元，加上同时在建的40多个商业地产项目，一年算下来就是2000多亿元，你哪来的那么多钱？

　　“假如说一年总投资2000亿元，实际万达拿出的钱，可能也就是600亿－700亿元，而万达每年实际投资能力可能也不止这个数。”王健林举了个例子，长白山项目总投资200亿元，但是万达占股45%，前两年总投入也就是20多亿元。杠杆，正是房地产开发奥妙所在，万达出的只是注册资金和一部分开发资金，开发时间又长达五年，银行贷款、销售回款都是所谓200亿元总投资的一部分。这个项目还有一个特殊之处，它是当地政府招商引资的项目，地价几乎为零。

　　他的解释从来没有说服过所有的人。多年以来，在一些房地产人士的眼中，万达的资金链一直是个谜。“以前万达的商业模式是每个项目的现金流要求平衡，现在已经看不懂了。”清华大学房地产金融研究所杜丽虹博士说。对于万达这样一个体系庞大的未上市公司来说，外部人很难了解它的真实情况。

　　在2011年之前，万达仅发行过一次信托融资，2012年万达发行了90多亿元的高息信托融资，可见其资金链的紧张。王健林承认2011年下半年和2012年上半年也遇到了些困难，“长白山项目去年最需要钱时没人给贷款，我们向股东借了点款，然后加快销售撑过去的。”在万达的内部，有一个非常强势的计划部门，它是万达控制风险的阀门。“万达所有投资都特别强调计划性、强调现金流，”王健林称所有投资都是分析透了再做，“没有一个企业像万达有这么强大的计划部门，我们计划部门人才非常多。”

　　“现在几十亿对万达来说，就是杯水车薪，没有感觉。”某著名房地产公司商业地产部门负责人认为，“万达至少需要四五百亿左右的长期资本，才能真正支撑它的发展。”他是根据万达持有的上千万平米不动产以及拿地的规模来测算的。他认为万达之所以以年建20个万达广场的超高速发展，是因为它不能慢下来，只有快速开业、销售、抵押贷款才能保证资金链的安全性。如果慢下来、开工数目减少，还会对团队造成冲击。“资本的问题没有解决，再出现人的问题就很危险了。”

　　他还认为，万达正因为没有上市，王健林才有可能按照自己的想法扩张，才会有今天在文化、消费领域的布局。但没有解决资本的问题，是万达模式最大的硬伤，也是万达最大的隐患。

　　与万达院线借着文化产业热做上市不同，万达地产板块上市一直跛足而行。早在2009年7月，万达商业地产股份有限公司就启动了A股上市程序，但至今还停留在证监会初审阶段。在更早的2006年，万达曾和麦格理银行合作发行REITs(商业地产基金)，以期解决资金的问题，最终也无成果。

　　“万达这么大规模，怎么腾挪一下不行。”一位业界人士说，“实在不行万达可以卖一些持有型物业，这些年它们已经增值巨大。”他认为，如果在政治上没有问题，万达就不会有问题。今年，某市长下台后，万达饱受质疑，王健林亲自出面澄清。

　　在万达内部，王健林的权威无人挑战。据说，万达一些副总裁见到他“连话都说不利索”。汇报者通常要根据他的心情决定汇报内容，“如果王总心情不好，有些事情就不敢汇报”。几乎所有的人对王健林都有仰视乃至畏惧心理，人人都怕犯错，而这种氛围下，对王健林看不见的约束则是，他永远都不能犯错。

　　记者采访万达的几个产业板块总经理都在40岁上下，他们都声称万达是在开创一个激动人心的事业，但是他们都难以掩盖倦容。朱战备2011年做了40多套ERP系统，丁遥开了20多家百货店，叶宁开了30多家电影院—正是这些巨大的工作量，造就行业新速度。

　　万达已进入了快车道，想慢下来，很难。

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