李宁：“走出去”背后的教训

　　供应链管理：模仿无效率

　　企业实施国际化的一个重要的体系建设就是企业以全球为基础的无缝供应链系统。李宁公司陷入当前经营困境的原因之一就是企业的也是所有服装企业的管理“死结”之一——库存管理出现问题。

　　由于现在服装业普遍是轻资产模式，中国制造，因此，李宁的国际化供应链管理集中于国际化设计环节和本土化制造。然而，作为一个本土领先企业，竟然在供应链管理上相当滞后。

　　2005年起，李宁采用耐克的轻资产运营模式，把物流和配送业务外包给第三方。在生产方面，除了保留一家工厂主要开发和生产赞助产品以及保密要求高的产品之外，李宁基本退出了制造环节，成为价值链和供应链上的整合者。李宁的目标是从供应链的整体价值最大化出发，建立敏感型的供应链，即敏锐地捕捉市场需求的变化并快速响应，同时不断提高整个供应链的效率。

　　然而，尽管李宁在北京、中国香港和美国西海岸分别设立其创意设计总部，然而好的产品，在市场上却往往得不到体现，很多优秀产品经常铺货率不足。

　　长久以来，李宁供应链成本约比安踏、匹克等高出20%到30%，几乎与耐克、阿迪达斯相当，根本没有体现出所谓中国制造的低成本优势。以拉链供应商为例，李宁并未采用YKK这类全球顶级拉链公司，而是一直坚持从一家名为Kee的拉链制造商采购，后者已多次暴露质量问题。

　　李宁也曾经试图做出改变。2006年，李宁内部曾成立PPT项目组，意在通过一种名为CPFR的协同式供应链库存管理系统规避库存问题。该系统由沃尔玛首创，利用IT系统通过零售企业与生产企业的合作，将生产计划、库存计划、配送计划、销售规划统一规划管理。

　　PPT项目组一度取得了惊人的成功：以10%产品款即占据订货量的25%以上，其试验供货周期亦降低至20天左右。然而，由于管理内耗，变革决心不大，李宁建立国际化供应链的尝试很快无疾而终。

　　在国内物理上可控的范围内尚无法解决供应链问题，更何况到国际市场上去。对于任何一个没有国际化供应链体系的企业，奢谈国际化都仅仅是一种品牌营销的噱头，因为这种营销经不住消费者和市场“沙盘模拟”的考验。

　　为什么建立全球化供应链体系对于实施国际化的中国企业如此重要呢?原因很简单，因为担负世界工厂的中国，原来被动地接受供应链“主人”的管理;现在要充当供应链的“主人”，角色反差必然导致理念和体系的大更迭。

　　第二，作为世界工厂，尚存的成本和劳动力优势，使得巨量原料、部件和货品要经过中国流向世界各地，没有全行业供应链管理能力的提升，中国的国际化实践也不会取得本质性的成功。

　　人力资源管理：灾难性冲突

　　按照国际化的理论和实践，一个鲜明特征就是在传统人力资源管理的基础上，在内容和范围上都有本质的变化。这对于尚停留在“人事管理”阶段的中国企业又将是一个巨大的挑战。

　　例如，在实施国际化以后，原有人力资源管理的工作范围上就从以前的“选、育、用、留”几个线性环节，扩大到立体的本国、母国和第三国的概念上;涉及的人力资源管理法律法规和部门规章也一下子扩大到跨国法律法规的范畴，还涉及语言、宗教、人种、国际税务、工会等等复杂的法律行政关系上。因此，社会上真正具备跨国公司人力资源管理经验和能力的人力资源总监一直非常抢手。

　　作为在香港上市的李宁公司，在文化、理念上也必然受到香港当地商业文化的影响，对企业的国际化管理能力既是挑战也是机会。但是，过多过快地引入外部职业经理人，引起李宁公司文化的混乱，导致公司管理大幅度变动。

　　大量空降兵几乎把持了李宁公司大部分关键要害部门：产品系统主要是香港人的天下，市场系统则是台湾人的地盘。一方面，这些人将李宁改造成各种管理模式的试验场，给李宁造成了极大损失。

　　另一方面，这些空降兵阻碍了李宁内部经理的晋升通道。李宁员工等级共分八级，内部晋升的天花板为4级，结果导致李宁优秀员工离职现象严重。这对于李宁公司本土运动文化传统的保持不利，也成为李宁后来国际化道路迷失方向的一个重要原因。

　　而为了平衡老员工和空降兵的矛盾，李宁只好容忍中层管理者队伍的日益庞大，结果是灾难性的决策执行不力、公司政治冲突不断。

　　也许正是感觉到企业以往在国际化人力资源配置及管理方面的缺失，李宁先生回归李宁公司管理一线后，首先引进的就是一支有着良好业内口碑的跨国职业管理团队;未来新总裁的人选条件中也提出了一大堆需要有在跨国企业或文化背景下工作的经历。

　　在这方面，中国的联想集团已经给我们展现了初步成功的跨国人力资源管理的范式;海尔集团、华为等企业的国际化实践都离不开在跨国人力资源管理方面的提升和突破。

　　总之，跨国人力资源管理对于立志国际化的中国企业，不仅是公司的一项管理职能，而且一定是一项公司的战略决策，不可小视。

　　文化适应性：不能本地化

　　业内总说，企业国际化实践成败与否往往决定于文化的融合、冲突是否得到很好的解决。这从某种程度上讲是对的，因为国际化最鲜明的特征就是进入一个全新的文化价值观氛围。在上个世纪80年代，当日本企业大举进入美国市场寻求国际化扩张时，原索尼公司的创始人就提出一句着名的“Global， localization”论断。

　　这个论断可以从多个角度去延伸和理解，曾经指导了管理学界多年的国际化实践，对当下的中国企业寻求“走出去”战略同样具有意义。如果从文化角度，不妨理解为从全球着眼、从现实入手。

　　李宁公司当初在寻求国际合作时，曾经有一家欧洲的战略咨询公司愿意担任李宁公司和潜在合作对象之间的中介机构，撮合双方的战略取向、促成商务合作。因为欧美很多中小企业是家族企业;家族的荣耀使这些企业很难接受有想法的中国企业直接敲门说：“我想收购你，报个价吧!”此时中介机构的价值就体现出来了。

　　不仅可以通达意向，而且可以协助双方设计一项共赢的商业方案;双方也规避了一些敏感问题的尴尬。但是，李宁公司最终婉拒这个提议。虽然，最终与某家欧洲企业实现了商业合作，但也费了一些周折。

　　上述的案例说明，在实施国际化战略时，体现自身的国际化理念和价值观，对于双方合作的持久性具有重要意义。双方一开始就绝非仅仅站在商业的角度，更重要的是寻求双方在文化和价值观上的认同与欣赏。在国际化实践过程中，国际化的文化价值观是双方共同认可的唯一标准。

　　同时，李宁“品牌国际化、市场中国化”的战略安排导致他们并没有深入国外发达国家本土市场，融入他们的文化。本田能够对美国市场进行多年调查，海尔能够数十年如一日地在美国市场耕耘，推出适合当地市场的产品，而李宁只是单纯想要利用这些市场实现品牌国际化，却不放下身段，这当然是不可能的。

　　李宁的体育营销选择就体现出他们没有适应西方世界的文化。李宁曾签约挪威标枪世界冠军安德烈亚斯-托希尔德森，推出代言广告，但标枪运动的号召力非常低，对李宁国际品牌塑造并无大补。

　　相反，篮球才是美国的街头运动。在NBA红透半边天的时候，李宁反应缓慢，签下的都是奥尼尔这样的过气明星，而安踏等品牌反而能拿下一些明日之星。就连名字被很多消费者认为很土的匹克，都能够通过NBA晋升中国二线品牌。

　　结果，到2011年，安踏市值约为358亿港元，李宁约为150亿港元，安踏的市值不仅远超李宁，并且已是后者的2.5倍。如今，李宁又缺席了伦敦奥运会，安踏的龙服却在世界面前亮相。

　　不能本地化，就不能国际化，应该是试图走国际化道路的企业所应该深刻铭记的教训。

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