新蛋COO不理解的中国电商：赢利不放首位很可怕

　　而中国的电子商务，2009年就出现了当天送达、一日两送的情况。钟浩称，美国新蛋在全美所提供的三天之内送达服务，在美国已是最佳的服务，且美国新蛋以此标准为骄傲，但钟浩回国一看，三天内送达会被用户骂死，甚至会流失一大部分用户。

　　国内电商过于快速的发展，也使得新蛋不进则退。按照总部的策略，先做好3C产品，再经营其他，但目前国内的局面已容不下更多商讨的余地。尽管目前新蛋商城也开始经营百货类产品，包括母婴、汽车配件等，但其规模并不大，池勇信称，新蛋目前还是把数码品类的基本根基做扎实，打好根基。

　　池勇信甚至过于遵守集团的旨意和股东利益，这也使得新蛋中国成为中国电商企业的另类。当中国电商都在跑马圈地的时候，新蛋却一直强调基本功，包括品牌的经营、用户选择的理由和信任度，其在产品的选择、价格、服务上所坚守的内功固然重要，但与竞争对手相比，新蛋多少显得很保守。

　　经历了新蛋总部对新蛋中国管理过紧或过松的时期，池勇信坦言以前管得太紧，有很多事情都要汇报到美国，效率很低；而管得太松，基本上就彻底不管。

　　之前新蛋中国的经营、财务、战略大方向多由美国新蛋掌管，美国新蛋的高层却很少光顾中国市场。新蛋中国员工称，曾经时任美国新蛋首席执行官的Tally　Liu一年最多来中国两次，季度报告等都是通过电话完成。但目前总部对新蛋的重视情况却全然不同，总部领导人来中国的次数平均每月一次。

　　池勇信坦承，目前新蛋集团对新蛋中国的管控相比之前已经好很多。目前美国总部对于新蛋中国的管控，主要是通过在中国建立的董事会。而在此之前，由于整个体系未能建立起来，主要是创始人张法俊(Fred　Chang)亲自管控，包括在2007年、2008年时，全球CEO兼管中国的历史都给新蛋中国在某种程度上造成了战略性的失误。“从过去到现在，我们缴了一些学费，也学到一些经验，在中国要真正本地化，就得由中国这边做决策，符合这边市场的一些规律和反应速度。”池勇信说。

　　本地化困境

　　而在中国经营数十载的新蛋中国缘何陷入不温不火的尴尬境地？首先是新蛋集团对于新蛋中国的严格管控，且多数重大决策都会依据在美国的经验去执行。钟浩解释，新蛋不会选择京东那种激进的方式扩大市场份额，主要还是美国新蛋曾经的教训。

　　从技术角度看，目前中国发展最快的电商公司大概有1000多名技术人员维护一个系统，新蛋中国只有100多个人在维护这套系统。钟浩称这跟用户量级没有关系，因为功能和前后台的系统都相同。为何做同样的事情，双方会在人员配备上有如此大的差距？钟浩称，美国新蛋最早经历了这样的教训，且经过多次的重构和维护，在这种情况下，人员的配备是严重失衡的，但为了维护系统的稳定，没有其他选择。

　　早在2005年期间，美国新蛋出现了高速增长，由于网站增长太快，系统根本无法支撑，于是，美国新蛋花了近一年的时间做了整个技术的改造，才有了现在稳健的系统，为此在2008年时才开始把整个美国新蛋网(微博)的所有系统迁移到中国，现在新蛋中国基本是在稳健的系统上面慢慢地往前建、往上面搭。

　　目前，新蛋的策略仍然是把用户体验放在首位，这与美国新蛋并无异同。美国新蛋是长期培育忠实用户，且要求新蛋中国也必须要往这个方向走，但在中国目前的市场环境中，培育忠实用户显然很难。池勇信称，目前大多数中国的电商用户还是徘徊于价格和运费等利益间，所以这也意味着是一次长跑。“在美国的用户是，如果他是你的用户，哪怕亚马逊价格比新蛋便宜再多，他都不会动摇，因为他习惯于信赖你的信息和服务。”

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