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李宁:设计提升品牌,拒绝品牌老化


[  中国时尚品牌网    更新时间:2012/1/3  ]     ★★★

        摘要:李宁的品牌老化问题出现在1997年以后。事实上,对于品牌的老化,李宁本人也有所察觉,“1997年之前不论你做什么产品,都会有很好的销路。于是我们发现产品更新换代跟不上了。没人去研究市场消费者的行为,没人从品牌策略的角度做一个比较长远的规划。

  几年前,在长期占据中国体育市场份额第一的位置后,李宁公司被耐克、阿迪达斯超越,品牌老化问题严重。李宁如何应对挑战,重新焕发品牌活力?

  耐克在中国选择的篮球代言人是克利夫兰骑士队的詹姆斯;阿迪达斯旗下的锐步公司选择的是尽人皆知的姚明;与他们相比,李宁公司选择的克利夫兰骑士队后卫—达蒙·琼斯(Damon Jones)在NBA只能算是无名之辈。不过这毕竟是一个良好的开始。李宁公司开始和全球诸多体育赛事组织、企业达成品牌战略联盟,包括NBA、ATP(国际知名男子职业网球选手联合会)、CUBA(中国大学生篮球联赛)、Swarovski(施华洛世奇,全球顶级的切割水晶制造商,用于李宁品牌女子网球、健身服装及健身鞋上),以解决品牌老化,产品界限不清的问题。

  业绩的背后

  在香港上市的李宁公司,截至2005年12月,整个财年的营收总额达到了24.5亿元人民币,利润达到了创纪录的1.868亿元人民币,相比去年增长了52.6%。然而在这一“喜人”成绩的背后是李宁面临的严峻形势:耐克与阿迪达斯的步步紧逼,中国本土体育品牌如安踏、康威等进步巨大。

  从1997年到2002年,李宁公司一直保持了中国本土市场份额第一。1999年,当李宁在中国达到7亿元的销售额时,耐克在中国只有3亿元,阿迪达斯只有1亿元。但后两者在中国的增长速度,远远超过了李宁。早在2000年开始,耐克就进行了战略调整,在中国市场把自己在全球的第一竞争对手阿迪达斯放在了次席,而将李宁视为其在中国的第一对手。

  2001年,李宁在全国的销售额是8.2亿元,占中国12%左右的市场份额,销售额和中国市场份额都是第一,同一年耐克和阿迪达斯分别占据中国市场7%和6%的份额,形势对李宁很不利。

  之后的几年,不利的形势终于转变为现实。根据中国体育市场营销公司前锐(上海)商务咨询有限公司(Zou Marketing)的信息,耐克目前占据中国市场首位,年销售额高达4.1亿美元;阿迪达斯位居第二,年销售额为3.85亿美元;而李宁公司以年销售额3亿美元屈居第三。李宁曾经说:“李宁和耐克、阿迪达斯相比确实有很大差距,我承认差距。但这不等于说没有机会。我以前练体操,也是从一点儿不会到世界冠军。记得1978年恢复在奥委会的合法席位,1979年参加世界体坛锦标赛,我还没有进国家队。我们的队伍为了去参加比赛,到日本训练。1979年再往前推20年、30年,我们派队伍到苏联请教练告诉我们什么是体操、单杠、训练。前辈都是这么做的。我1982年成为世界冠军,拿6块金牌,我相信一切皆有可能。”

  品牌老化的困境

  2001年4月,李宁公司请盖洛普为李宁品牌做了一次全面的消费者调查。调查结果显示出李宁品牌的种种问题:一、目标消费者不清。李宁公司管理层定位的目标消费者是:年龄在14到28岁之间,学生为主,大中城市,喜爱运动,崇尚新潮时尚和国际化的流行趋势。但真正购买李宁牌体育用品的核心消费者的年龄在18到45岁之间,居住在二级城市,中等收入,非“体育用品的重度消费者”。二、品牌面临被遗忘的危险。品牌的忠诚度很高,但忠诚的消费者是崇拜李宁的那代人,更加年轻的新生代并不知道李宁是谁,对新生代追逐的流行时尚,李宁品牌是有隔膜的。三、品牌的个性不鲜明。在真正的消费者眼中,李宁牌的个性是与李宁本人的形象连在一起的,是具“亲和性、民族的、体育的、荣誉的”,并非是李宁公司奋力打造的“年轻的、时尚的”品牌个性。四、李宁牌的产品线不断的扩张,很难搞清楚它的“旗舰产品”是什么。更多的产品会使得消费者无法弄清楚“李宁牌”到底是什么概念。简言之,李宁品牌已陷入市场区隔和产品界限混沌不清的困境,品牌老化,转型势在必行。

  李宁的品牌老化问题出现在1997年以后。事实上,对于品牌的老化,李宁本人也有所察觉,“1997年之前不论你做什么产品,都会有很好的销路。于是我们发现产品更新换代跟不上了。没人去研究市场消费者的行为,没人从品牌策略的角度做一个比较长远的规划。中国虽然是世界最大的体育用品生产加工基地,国际市场上有65%的体育用品在中国制造,但从产业价值链看,我们所获得的价值是最低最少的。我不认为中国的廉价劳动力是最大的竞争价值,李宁公司经营的是自己的品牌。”这与几年前李宁的观点已经有了“质”的提高,那时李宁依然认为低价是遏制竞争对手的必要武器。

  设计提升品牌

  除了广泛的与全球诸多体育赛事组织、企业达成品牌战略联盟,赞助体育赛事外,增大广告的投放规模、提升李宁产品的设计水准成为目前李宁提升品牌的两大法宝,尤其是后者。1987年耐克市场营销主管斯科特·贝德伯在提出了3400万美元的广告预算后,耐克创始人菲尔·奈特(Phil Knight)强行把这笔预算提升至4800万美元。他的理由是“我怎么会知道你提出的预算足够用呢?”而2005年,耐克公司仅在中国的广告预算就达到了3600万美元。据尼尔森媒体研究(Nielsen Media Research)估计,李宁公司2001~2005年间,广告支出增加了20多倍。即使如此,它也只有耐克2005年在中国市场广告预算的三分之一。当然,相对于李宁当年度的利润,这个数字已经非常可观了。与资金充裕的国际强势品牌公司拼广告并非明智之举,不如多在自身的“短板”上下工夫。

  设计一直是中国体育用品的最大软肋。一方面原因是很多本土体育用品企业都由委托加工(OEM)进入这个行业,企业的发展形成惯性,善于模仿。另一方面的原因是,本土企业对于运动鞋等高科技的设计积累较少。但反过来看,恰恰是这方面如果舍得投入,反而能够很快获得收益。与其他本土体育用品企业相比,李宁公司一向比较重视设计和原创。李宁公司从1990年创立起就开始独立设计产品。与大家认为的,第一件原创作品是1990年亚运会中国运动员的服装不同,真正的第一件李宁公司原创作品是1990年亚运会火炬传递中,李宁本人从藏族小姑娘手中接过火炬时戴的手套。1998年,李宁公司在广东佛山建成了中国最大的设计开发中心,自行进行产品的设计开发。2001年,李宁公司与法国、意大利的设计师签约,将国际前端设计理念应用到产品的设计中,提升了设计的专业化和国际化。2003年,李宁公司正式进入足球、篮球运动领域,潜心研发专业产品,在李宁产品专业细分的基础上,设计形成了整体突破,强调原创概念深入到产品中去。李宁公司运动服装设计部经理曹勇在接受记者采访时举例说:“在2006秋冬篮球服装中,设计师预先分析篮球运动的本质,最后得出‘暴力引擎’的概念。最后再把这一概念和具体的产品相结合。”

  在体育用品的功能性设计方面,李宁公司在2002年就与美国杜邦公司联手,采用杜邦公司研究开发的Coolmax功能性面料。这种面料是以杜邦专利的四条排汗管道纤维制成,能将人体活动时所产生的汗水迅速排至衣服表层蒸发,它的高透气度及快干功能,使人体皮肤在高速运动或高温状态下也能保持清爽、舒适。2004年,李宁公司与香港中文大学人体运动科学系合作,对生产的运动鞋的力学特性进行运动生物力学测试,建立专业运动员的脚型数据库,对专业运动特征进行数据搜集和分析,从而进一步提高产品的专业性和舒适度。2004年10月份与美国DRD设计事务所合作,进行李宁运动鞋的设计工作。也是在这一年,李宁公司开始用西方设计来表现和倡导东方元素,主动区隔国际一线品牌。在产品研发过程中,把一些极具东方特色的图案,如中国古代青铜器的花纹等作为主要元素,融入到产品设计中。中国已经成为世界上发展最快的体育产品市场之一。经过近几年的努力,李宁品牌老化的问题得到了极大的改善,但李宁品牌的发展之路依然漫长。李宁品牌能否成为国际一流体育品牌?这个问题或许达蒙·琼斯能够用中文回答你,这是他会说的唯一一句中文,也是李宁公司的宣传语:一切皆有可能。

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