童装品牌博士蛙：品牌成功的“三级跳”

　　第三跳：从上下游都做到专攻渠道建设

　　调查实录：品牌不愁了，渠道就成了关键。传统百货渠道的毛利空间很小，钟政用决定同步开设独立店。

　　钟政用在日本Akachan365婴童商店，看到里面摆放着丰富的儿童产品，可以实现一站式购物，让他印象深刻。2004年，上海港汇广场开出了第一家博士蛙365生活馆，销售包括童装、婴儿护理、儿童日用等在内的3000多种产品，做父母的不需跑很多店就能一站购足。

　　博士蛙365生活馆这一业态被复制到全国各地，每年销售增长都超过20%。同时，借助新技术新媒体，博士蛙相继推出网店、街铺专卖店和主力店等新业态，形成一个层次分明，立体交叉式的销售渠道。

　　2008年，金融危机来临之前，由于原材料价格大涨，钟政用大胆决策，将博士蛙的生产工厂全部出售，专注于产品设计、品牌培育和渠道建设，并首倡“反代工”模式，在日本注册了“Baby2”品牌，委托日本企业加工，再返销中国市场。博士蛙的“第三跳”，彻底从制造业转型为“轻资产”公司。

　　此后，博士蛙驶上了快车道。2010年9月29日，博士蛙成为国内儿童消费品行业首个在港上市企业。据博士蛙首席行政官吕奕昊介绍：2010年博士蛙总收入提升至14.1亿元，同比增长123.5%；净利润2.51亿元，上升106.9%。多品牌和多渠道带来了多重利润。

　　启示之三：向价值链的高端走，是上海企业化解高企商务成本的必然选择。

　　博士蛙得以真正做大做强，在于金融危机来袭时，大胆砍掉了制造业务，像日本企业那样专注于设计研发与渠道建设。而在上海这样的商务成本昂贵的城市，不想被成本压垮，向产业链的高端走、赚高附加值的钱，是个必然的选择。

　　据记者调查，博士蛙2007年制造等业务收入占总收入的55.8%，毛利率为17.6%，2008年制造等业务毛利率仅有3.5%，砍掉制造业务之后，2010年博士蛙总毛利率提升到44.4%。彻底告别赖以起家的低端制造，钟政用是这样说的：“企业的精力是有限的，我们要把重心转向更有战略意义的销售通路。这就是有所为、有所不为。”

　　事实上，博士蛙365生活馆和主力店的建立，让企业对渠道的把控能力大大增强。在刚闭幕的第7届中国国际动漫游戏博览会上，日本综合玩具厂商多美宣布将进入博士蛙渠道销售。截至目前，博士蛙已经拿下10多个总代理和总经销的原装进口著名品牌母婴用品。得益于品牌、设计和渠道这三方面的核心竞争力，博士蛙实现了从代工企业到国内最大儿童消费品开发商和零售商的“凤凰涅?”。

　　上海能不能出更多的“博士蛙”

　　记者手记

　　在博士蛙采访，记者常会想起一个问题：上海能不能出更多的“博士蛙”？

　　上世纪计划经济年代，上海的服装、轻工产品独步天下，出过很多响当当的名牌。然而，当市场经济风起云涌时，这些名牌大多数湮没了。博士蛙生于上海，成于上海，而今走向了全国，拓展于海外，说明上海这块土壤依然有催生都市工业名牌的养分。

　　没有钟政用，就没有博士蛙。就像苹果的乔布斯、联想的柳传志和阿里巴巴的马云，一个成功企业的背后，都有一个重要的企业家。尤其是在充分竞争的日用消费品行业，在民营企业能够长袖善舞的领域，企业家的作用不可或缺，也无可替代。

　　在上海，产业的引导与集聚，大部分政策是针对企业设计的，如创业基金、财政补贴、政策贴息、上市奖励等，较少为企业家量身定制；而针对企业领军人才的政策，又大多是海内外引才计划，较少考虑本土企业家的培育机制。海内外引才固然重要，但在一片出不了很多本土知名企业家的土壤上，又如何让“外来的和尚”念好经？

　　从根本上讲，政策是培育不出企业家的，只有靠市场风浪摔打，才能锤炼出真正的企业家。上海在选拔、培养国企领导人上有一套成熟机制，而大多数民营企业家在成名之前，基本属于“野蛮生长”。

　　可见，作为政策制订者、产业引导者、市场管理者的政府部门，在营造适合更多 “博士蛙”生长的政策与市场环境上，应该可以更有作为。

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