品牌延伸的危险

曾经流得的品牌延伸

　　品牌延伸是营销界最热衷讨论的话题，也是理论界与实践界最无法达成一致的问题。我们无意在这里重复陈词滥调，我们本应该回避这样的话题，但是我们不能这样。无论如何，你不得不承认，事实证明品牌延伸在国内企业界是一种有效的企业扩张策略，娃哈哈、乐百氏、海尔、TCL……几乎所有各行各业的领导企业都在应用品牌延伸、副品牌策略。这种领导品牌的示范作用，对其他中国企业影响深远。

　　让我们来回顾一下海尔、娃哈哈等品牌高速发展的市场背景。大约在20世纪90年代初，那实在是一个对于企业来说十分幸福的年代，我们暂且把它叫做"知名度（形象）制胜时代"。当时的情况是，市场刚刚开放，竞争十分初级，国内缺乏全国性的强势品牌，各个行业如电器、食品等等都刚刚开始发展。这时候消费者对产品的质量和信誉十分关注，为了降低消费的风险，他们往往倾向于购买同一高知名度品牌的产品。也就是说，当他购买了海尔的洗衣机，觉得质量、服务具有保障的时候，买冰箱或者其他的东西，他也会选择海尔。同样我们可以看到以酸奶起家的娃哈哈，作为一个全国知名品牌在纯净水等新兴行业迅速发展起来的事实。

　　"知名度制胜"时代的另一些重要特征还在于由于市场的初级，渠道、销售网络、服务等对产品的销售起到了几乎是决定性的作用。知名度的推动、全国性广告传播，知名品牌很容易就建立起了自己强大的销售网络，这也成为海尔、娃哈哈这样的企业发展壮大的核心优势。

　　在市场竞争并不激励的情况下，品牌延伸确实是有效的、可行的品牌策略。然而中国的市场环境正在发生巨大的变化，昨天有效的策略明天不一定有效。

　　全球化的推动力

　　随着中国的入世，整个竞争环境已经开始发生深刻的变化，最直接的是中国市场已经与全球市场连为一体，企业所面临的市场已经无穷的增大。不过人们面对全球化的第一反应往往是：我们的市场更大了，我们应该针对全球各地的目标消费者开发出适合他们情况的产品。于是很多企业更是把全球化的机遇看作是品牌延伸的大好时机，他们不明白市场越大，企业必须越专业，品牌越是要聚焦的道理！

　　如果我们用心观察，一个小镇上的商店往往是什么都出售的杂货店，而在一个城市里，杂货店越来越少，专卖店越来越多。常识告诉我们，市场越大，产品越趋向细分和专业。事实上也是这样，在更大的市场里，企业在各个领域都会面对更多、更强大的竞争对手，因而成功的机会大大减少。

　　以海尔为例，虽然冠以海尔品牌的产品至今已经超过20000种，涉及电器、IT、饮食、药业甚至金融等行业。实际上，除了海尔最先进入的领域如洗衣机、冰箱等少数产品能够占据第一品牌的位置，海尔延伸的其他大多数产品鲜有成功的领导者。

　　当海尔凭借知名度和出色的服务口碑从最先的冰箱延伸到洗衣机行业的时候，国内洗衣机行业还没有产生实力、知名度可以与海尔抗衡的企业，竞争较弱，因此海尔在洗衣机行业能够迅速成长，成为国内洗衣机的第一品牌。然而，当海尔后来进入的彩电、电脑、空调、手机等系列领域的时候，情况就大不一样了。在这些领域里，海尔遭遇到了大量"专家品牌"的阻击：在彩电行业，强势的专家品牌有TCL、长虹、康佳等；在电脑领域，强势的专家品牌有联想、戴尔等；在空调领域，强势的专家品牌有格力、美的……海尔再也不是消费者的首选。如果说刚开始的时候，海尔还可以凭借知名度在新的领域里分得一杯羹的话，随着行业中专业品牌的不断发展壮大，海尔在这些领域中的竞争力越来越弱。
品牌忠诚度的假象

　　对于企业管理者而言，品牌延伸最振振有辞的理由就是"品牌忠诚度的利用"。真的吗？消费者真的会被一种所谓品牌忠诚度的东西与品牌紧紧捆绑在一起吗？且慢，还是让我们来分析分析其中的问题。
假如真有所谓品牌忠诚度的存在，那么符合逻辑的现象应该是：如果对海尔这个品牌具有忠诚度，那么他应该忠诚于冠以海尔品牌的所有产品，不仅买海尔的冰箱，还买海尔电脑、海尔手机甚至海尔汽车、乘海尔航空。显然，现实的情况不可能这样，几乎可以肯定没有消费者会这样做。你可能对喜力啤酒感兴趣呢？可能有暂时的新鲜感，但是否会一样具有忠诚度呢？那么，对于喜力咖啡，你又有何感觉呢？
因此我们应该可以看出，所谓的品牌忠诚度只是一种假象，真正的情况是，消费者往往只对最代表品牌的一种产品具有忠诚度。也就是说，产品与品牌名是一个统一体，消费者绝不是傻子，会对一个脱离产品、毫无实质意义的名字怀有忠诚度。换言之，在消费者心智中，一个品牌最代表一件东西，一旦你进行品牌延伸，你实际为自己设立了一个敌人，既然茅台酒是以酱香型白酒而闻名的，那茅台啤酒会怎样呢？茅台干红呢？你是希望消费者把茅台作业一个独一无二的高档白酒品牌，还是一个既生产白酒又生产啤酒、干红，未来甚至包括香烟、西服等等的大杂烩？如果你看到茅台名下有茅台醇、茅台液等从十几块到几百块不等的十余种延伸产品，汾酒名下有从几元到几百元不等的数十种延伸产品，古井集团的产品陈列室里有上百种古井系列产品，你就可以看到中国的传统白酒企业低迷的根源了。

　　那么，如何解释过去很多海尔的消费者不仅买海尔的洗衣机还买海尔的冰箱、空调、小家电这一现象呢？其实很简单，当时行业发展并不成熟，消费者对很多电器产品的质量和服务持有疑虑。这个时候，消费者为了降低购买风险，倾向于购买知名度高、信誉好的企业的产品。如今，提供高质量产品和良好的服务对于大多数企业来讲已经成为最基本的承诺，这种知名度的优势已经大大降低。

　　低成本的假象
　
　　品牌延伸风行企业界的另一重要原因在于，企业普遍认为，品牌延伸可以有效的节约推广和销售成本。很符合逻辑的想法是，通过已经形成知名度的品牌名可以在花很少成本的前提下将新的产品推广上市，并让消费者接受。这是真的吗？几乎从来没有怀疑过。

　　从渠道的情况来看，在购买力最旺盛的城市市场，产品种类的暴增导致终端争夺日趋激烈，同时也导致终端成本的增加，延伸产品在终端陈列往往不容易引起关注，一旦延伸类别过多，终端成本将大大增加。从广告投入看，如果你认真的监测并对比一下海尔彩电与普通彩电的广告投入，海尔手机、联想手机与其他新手机品牌的广告投入，你就会发现事实上延伸产品的广告投入交不比新品牌少，但市场接受情况却往往差强人意。真正的损失还不在于此，延伸产品由于受既有品牌认知的影响，往往注定失掉了成为行业领导者的机会，这才恐怕是企业最大的机会成本。

　　事实也是如此。娃哈哈在儿童营养奶市场上排名第一，在纯牛奶市场呢？在纯净水市场，娃哈哈的地位正为农夫山泉所取代。在果汁市场呢？几乎所有的延伸线领域，要么无法进入前三，要么地位受到专业品牌的挑战，销售正在下滑。

　　长虹除了彩电行业，还在哪个行业做到第一呢？格兰仕除了在微波炉行业，还有哪个领域做到第一呢？红塔集团除了在香烟领域，还有在哪个领域做到第一呢？

　　为什么要做到第一呢？第一，意味着利润率。相反，可口可乐成为饮料巨头并保持稳定利润率的秘诀不是把可口可乐的名字用到所有产品的身上，而是把柠檬味饮料叫做雪碧，把香橙味饮料叫做芬达，把低卡路可乐叫做健怡可乐。结果怎样呢？在全球5大饮料中，可口可乐独占四个名额。不仅仅可口可乐，宝洁同样如此。

　　你也计会问，在食品行业，康师傅不是同时在方便面和茶饮料领域都占据第一吗？但真正的原因在于，康师傅是中高档方便面市场的开创者，而在茶饮料市场，几乎所有的竞争对手都是延伸品牌，大家都延伸，大家又回到了同一起跑线。一旦强势的专家品牌进入，你的地位就会有问题。

　　不仅如此，一些潜在的明星产品还可能会因为品牌延伸策略的使用而失掉开辟全新品类的机会。例如贵州醇曾经颇富想象力地"创意"出一种高粱与葡萄酿造的酒，香型独特，命名为奇香贵州醇，可是这种酒在市场上一直无声无息。且不论这种产品的创意本身是否恰当，作为一种创新产品，使用品牌延伸的方式将使品牌的特点被原品牌的认知所掩盖和抹杀。贵州醇是什么？众所周知，国内第一种低度白酒（或者说是最早建立"醇"这一低度概念的白酒品牌），奇香贵州醇是什么呢？不知道，可能和贵州醇差不多……

　　使潜在的明星失掉了开辟全新品类的机会，这无疑是拾便车的品牌延伸策略付出的最大的成本。

　　产品热销的假象

　　大部分延伸产品在上市之初都会有不错的"销售反响"，例如"百事青柠"。刚上市的时候，打出的口号是"糟了，百事青柠来了"这似乎是在调侃可口可乐，从销售的情况来看，反响也不错。但是，这种反响并没有延续多长时间。事实证明这种加入了青柠的可乐确实是一大败笔，反到成了过往云烟，让可口可乐真的可以调侃的口吻说"糟了，百事青柠来了。"

　　乐百氏纯净水进行大规模推广的时候，销售情况好得惊人，经销商纷纷要货，工厂开足马力生产也供应不上，乐百氏的管理层也因此大喜过望。但很快就被证明这是一个假象，等到企业发现"销售"出去的货并没有销售到消费者那里，而是积压在经销商的仓库的时候，一切已经晚了。工厂里产品积压，经销商为了快速将货处理掉不惜亏本销售，市场一片混乱……

　　实际上，这只是延伸产品上市之初最常见的一种现象，但是这种假象足以让大量的企业深信品牌延伸是绝好的利用品牌知名度形成产品热销的方法。短期而言，酒精确实可以让人兴奋并足以乱性，然而就长期而言，酒精却会令你的性功能衰退。为什么人们往往热衷酒精是兴奋剂呢？因为大多数人主往图短期的痛快而忽视了长期的健康。

　　非常可乐上市之后，非常蜜橙、非常柠檬也随之上市，广告口号是"非常系列是一家"。多美丽的设想，但未免显得有些天真，至少消费者不这么认为。短暂的热销之后，现在，你还能看到非常蜜橙吗？
《21世纪经济报道》在财经报道类周报市场取得相对的成功之后，就迫不及待地开始延伸出《21世纪环球报道》、《21世纪娱乐报道》，情况如何呢？前途未卜。事实上在上世纪70年代，美国的著名刊物《星期六评论报》也曾试图推出四种不同的杂志：《星期六评论报·艺术副刊》、《星期六评论报·教育副刊》、《星期六评论报·社会副刊》、《星期六评论报·科学副刊》。它也采用了类似《21世纪经济报道》的方式，利用总公司的影响为这几份刊物打响名声。但结果如何？一年以后，《星期六评论报》在损失了1700万美元之后，被迫关门。相反，时代集团作为当今全球最成功的出版商，并没有把自己推出的商业周刊叫做《时代商业周刊》而是叫《财富》；《生活》并不叫《时代生活》，《体育画刊》并不叫《时代体育》，《财经》并不叫《时代财经》，《人物》并不叫《时代名流》……这样的品牌策略，让这几种刊物都得到了充分的发展窨，成为各自门类里的领导者。

　　吴士宏任职TCL的时间是多久？两年。屈云波任职科龙的时间是多久？两年。国内企业的营销总监平均的任期是多久？大约也是两年。每一任市场总监所获得的时间都不长，如何在有限的时间里创造成绩，自然成了首要的目标。这或许正是即使品牌延伸并没有好的结局，但是人们仍然热衷的原因。

　　品牌营销的两大误区
　
　　企业在品牌营销过程中，除了以上三种假象，还有诸多认识上的误区导致企业的产品线延伸，其中有两种最为常见：

　　第一种，更多口味。这几乎是一种自然而然的主意，既然消费者的口味多种多样，为什么我们不以多种多样的口味来满足它们的需求呢？

　　因此，健力宝除了蜜橙型还有柠檬型，茅台系列产品除了传统的酱香型还有流行的浓香型。结果如何呢？统一的多果汁系列中有蜜桃多、鲜橙多、苹果多……最成功的有几种呢？一种，就是鲜橙多。七喜汽水一度占据了美国第三大饮料的位置，但是口味的延伸使它失掉了这个市场。相反可口可乐没有生产甜的、淡的、加柠檬的各种口味类型的产品，100多年始终保持一种产品口味，雪碧、芬达都保持了简单的产品口味，反而因此而强大无比。

　　第二种，更多档次。品牌一旦建立声望，就应该充分利用，这是一种愚蠢的想法，尤其对于高档品牌。

　　奔驰在汽车中建立起了自己"声望"的概念，但似乎遗憾提由于价格的原因，并不是每个人都能买得起，所以更低价格的小奔驰应运而生。奇怪的是这种车不仅没有增加奔驰的市场份额，反而导致了总销售量的下降。汾酒分别推出了中、高、低档的不同的产品，以满足不同消费者的需要，但是今天，汾酒的总销售额已经大大的下降。

　　品牌的独特性决定品牌并不会适合所有人，品牌只适合一部分人。更多档次的想法是人为的品牌自杀。

　　单一位置法则

　　品牌延伸策略之所以在中国市场曾经成功的另一个重要的原因还在于，企业都在使用这种策略。难道消费者会因为大部分企业都在使用就接受延伸产品吗？当然不会。实际上当大部分企业都在使用品牌延伸策略的时候，大家又回到了同一起跑线。但是，没有企业可以一直保持这样的好运气。今天的情况已经发生了很大变化，中国企业面对的是越来越多的更强大的竞争对手，他们中有的虽然也使用品牌延伸策略，但是经济实力更加强大，有的则是专家品牌。入世之后，这种倾向更加明显和突出。

　　在食品饮料市场上，原来的国内行业领袖娃哈哈和乐百氏已经遇到了达能、雀巢这样的全球巨头，雀巢和达能虽然也使用品牌延伸的策略，但是他们的资金实力数倍于娃哈哈和乐百氏。

　　国内企业该如何对抗这些更加强大的竞争对手呢？你不能模仿与它一样使用品牌延伸的策略。有效的办法是收缩你的产品线，把它集中到能代表你的产品身上。换言之，要对抗来自国外的庞然大物，你必须聚焦做专家品牌。竞争不仅仅来自外部，还有国国内的专家品牌。娃哈哈、乐百氏在纯牛奶行业里就已经受到了伊利、光明这样的专业乳品品牌的挑战。它们都只有在各自最初的领域--儿童添加奶领域，还保持着自己的强势地位。

　　事实证明，一个品牌名称最能代表一个品类或者一种产品特性，这就是单一位置法则。海尔的产品分布在数十个领域，最能代表的是电器，最具有优势的则仅仅是冰箱和洗衣机。在单一位置法则之下，企业要在多个领域和产品特性上有所发展，就必须推出不同的品牌，这就是多品牌策略。

　　宝洁和可口可乐是全球推行多品牌策略的典范。凭借着多品牌策略，宝洁一度占据国内洗发水市场40%以上的份额，而可口可乐则在全球五大饮料中占据了四个席位。

　　多品牌的误区

　　既然多品牌策略被认为是一种有效的强势品牌的策略，那么多品牌是否仅仅意味着使用更多的品牌名称？显然不是。既然多品牌策略的基点是单一位置法则，那么多品牌策略的精髓就在于使用不同的品牌名称占据不同的细分市场，并形成鲜明的品牌差异和区隔。

　　然而很多企业并没有理解并贯彻这一点。在家电行业，科龙是使用多品牌策略的企业，旗下有科龙、容声、华宝三大品牌，但是无论是空调还是冰箱行业，科龙和容声、华宝都没有占据前两位。问题在哪里呢？在于科龙、华宝、容声三个品牌之间无论是价格还是特点并没有鲜明的区隔，或许在科龙集团品牌管理委员会的案头里有，但是在消费者、经销商那里没有，至少区隔并不明显。很少有消费者可以说出容声?quot;制冷专家"与科龙的"科技无限？有何区别，更何况二者的价格也几乎没有太大的差别。

　　通用汽车从1921年开始规划旗下汽车的多品牌策略，把5种车分别以不同价格进行区分：

　　雪佛兰：4500美元~6000美元
　　庞蒂亚克：6000美元~9000美元
　　老爷车：9000美元~12000美元
　　别克：12000美元~17000美元
　　卡迪拉克：17000美元~25000美元

　　多品牌体系建立之后，通用用了10年超过了品牌体系混乱重叠的大众汽车成为第一，并在近50年来一直保持全美近50%的市场份额。多品牌策略的实施应当保持各个品牌之间的差别和区隔，可以是渠道、产品类型、消费者年龄的不同。这个时候，价格往往成为最明显的区隔因素。

　　为保持各个品牌的发展空间，应当建立相对独立的品牌经营机制。宝洁为自己的多品牌策略设计了品牌经理制来保持各品牌的独立性，通用汽车旗下的各个汽车品牌都由独立的公司经营，这样使各个品牌之间不至于相互影响，同时也为单一品牌的发展提供了广阔的空间。格林柯尔收购科龙之后，华宝一些多余的功能被去掉，只保留基本的制冷制热功能，降价300元~500元拉开与科龙的档次。2002年第二季度，华宝的销量增加了两倍，而科龙则保持高端品牌的形象和利润。只是，这样的多品牌策略来得似乎有些迟了。

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