地产界一代大佬冯仑曾在卸任万通地产董事长职务时许诺公众,你会看到一个更加职业、专业的万通地产。这个变化,将从许立的接任开始。
许立说,万通地产最大的变化就是冯仑四年前提出的“美国模式”,将从现在真正践行。将既定的战略模式做出深度,完成转型。
许立坦言自己的压力在于规模。10年前郁亮接手万科总裁时只有24亿元的销售额,如今已达千亿层级,万通必须另辟蹊径。许立与其总经理云大俊所要坚守的,是企业创始人冯仑建立的但地产界尚无人践行的房地产“终极模式”。这种模式是“孤独的”,甚至可能“不被更多人理解的”。它有别于万科,也有别于万达。
郁亮的启示
许立说,我被误读了。
他指的误读是,4月14日,在万通地产举行的主题为“转型与创新”的2011年度新品发布会上,他讲述的一个有关郁亮和万科的故事。
“在万科完成千亿销售额之后的一个月,我见到郁亮。郁亮跟我说,2000年,也就是10年前,他做万科总经理的时候,万科的销售额是24亿元。10年之后万科的销售额超过1000亿。我在思考万通,重要的不是规模,而是10年之后,万通也应该在行业地位、专业能力上,能够跟万科这样的公司形成相匹配的能力。这也是我们的目标。”
这段话被媒体解读为,继冯仑曾提出“学习万科好榜样”之后,许立再次以万科为目标,并誓言10年内追赶万科。
据万通地产2010年年报显示,2010年万通实现营业收入35.68亿元,同比增加45%。而2010年销售额超过100亿元的国内房企就接近40家。万通的规模如10年前的万科。
“我们不应是这样一种以规模为目标的公司。实际上,一个公司确立战略方向之后,加之坚持不懈的努力,公司未来的规模不是问题,它会自然而然成长起来。”许立解释。
与郁亮交流之后,许立说他更想传达的是他从万科身上得到三个启示。“第一,专注决定成功。1995年之后万科坚决砍掉了非住宅业务,如矿泉水、华润超市等,专注于住宅板块。第二是万科的执行力和团队协作能力。第三则是万科的公司文化。”10年的坚守,才成就了今天的千亿万科。对于追求“轻资产”的万通地产来说,尽管追求规模不是目标,但坚守既定的战略模式可以让万通的规模自然成长。
许立反复强调的是,他和团队的责任是坚守四年前冯仑确定的转型。这个模式已被内部认为是安全并可持续增长的。
具体来说,未来10年,许立认为万通更为重要的是三个“坚守”。第一,坚守滨海新区及现有区域的投资深度。北京、天津等环渤海城市是主要投资区域,上海、杭州、成都等城市是辐射区域。在已有的区域里,深耕产品线。第二,坚守业务模式的深度。目前,万通地产商用物业的开发量已达100万平方米以上,但运营管理的深度有待拓展。第三,坚守万通守正出奇的价值观。