吉利：“蛇吞象”后的创新演练

　　目前，吉利的人才结构呈一个倒挂的梯形。在梯形的上部集中了行业最顶尖的精英，比如在沃尔沃系里有大众北美CEO斯蒂芬·雅克布、原菲亚特CEO赫伯特·德梅尔、原瑞典华轮-威尔森船务公司总裁约恩·方斯·施罗德、原殷拓集团亚洲公司CEO霍建华等，而在吉利总部，则有原任职于戴姆勒-克莱斯勒技术中心的赵福全、原北汽控股集团总工程师童志远、原英国BP集团高管袁小林、原菲亚特集团动力科技中国区CEO沈晖、原海尔人力资源总监魏梅、原福特中国副总裁许国桢等人。但是，这种头重脚轻的人才结构，是李书福在收购沃尔沃之后亟待解决的问题。

　　在公司内部，李书福提出一个叫“元气动力”的概念。这个概念最初由人力资源部提出，始称“原动力”，但是李书福认为：“从中国人的《易经》角度，元气才是人的动力之?本。”

　　而所谓的“元气动力”，实际上是所有员工发自内心的心愿，与公司愿景一致，并急需激发出一种积极主动、创造性的内在精神力量。吉利为此推出了三个创新基础项目：“问题解决票”、“我为生产一线出把力”、“管理岗位末位淘?汰”。

　　“问题解决票”和“我为生产一线出把力”两个创新项目，前者通过把问题即时暴露出来，职能部门及科室人员得到信息后在规定时间内进行有效解决，不仅实现“有了问题，立刻暴露，彻底排除”的目标，而且消除了原来职能部门与生产一线单位之间互相推诿的不良现象;后者是非生产人员每人每月至少抽出1个工作日到生产一线进行顶岗，让职能部门主动地为一线单位和一线员工服务，减轻一线员工的劳动强度。

  　而“管理岗位末位淘汰”则实行内部竞聘的方式，即把绩效不好的管理岗位拿出来竞聘。魏梅向《经理人》介绍其做法有“三关”：第一关是资格审查，即对学历、工作经验等任职资格进行核定;第二关是吉利评价中心的测评，即各竞聘候选人首先进行职业经理人在线心理测评，其次是根据管理者对素质模型指标进行测评;最后一关就是领导组面试，要求竞聘候选人作PPT竞聘演示。原下属备件公司的副总邱金荣，就是通过“管理岗位末位淘汰”项目成功竞聘为分公司总经理的。

　　“通过这些创新制度，一方面打破了中基层之间那种僵硬的上下级关系，同时发现了一批优秀的中层管理领导，进而逐步改变吉利人才结构梯形倒挂的现状。”魏梅表示。

　　而与此同时，吉利在技术基础建设上也进行另一场更为严峻的“恶补”。

　　“全矩阵式”管理

　　作为即将与沃尔沃双线运营的吉利自有品牌，过去在“四个轮子加一张沙发”简易战略下，一直以低端市场作为定位方向。而在企业内部，研发落后、产品单一的窘境一直是老大难，这也是李书福的另一个痛点。

　　并购沃尔沃能带来对自身技术基础提高吗?由于两者技术平台完全不是一个量级，短期内不可能实现嫁接，因此李书福迫切需要让自身技术基础实现内向性的提高。

　　吉利推行了一项称为“技术创新工程”的整合创新体系。“我们首先通过技术体系整合，理顺体系架构和运作机制，同时推行产品平台战略和通用化建设，以及能源多样化等研发战略，最后，作为体系的长期积淀，我们通过知识积累把经验和知识保留下来。”副总裁赵福全概括了建立该体系各个模块之间的传导关系。

　　在“恶补”这套整合创新体系中，吉利尝试对技术研发管理工具进行创新，比如 “全矩阵式”项目管理模式。

　　矩阵式管理在西方备受推崇，但多数中国企业都难以恰当运用，因为这种模式不可避免地存在多头管理、责任不清、难以考核等难题。

　　吉利的创新在于将矩阵管理 “内部市场化”。其矩阵的纵横节点是专业处室而不是个人，研究院考核处室、处室考核个人。这样的设计，客观上激发专业处室的能动性，给他们充足的自主权和管理创新空间。吉利的思路是对研发形成任务流：把任务分成若干个小项目后分别启动，均衡地从一个部门转入下一个部门，每个部门的每一个人都能够连续工作，和生产流水线十分类?似。

　　很显然，吉利在努力提升自己核心竞争优势，以避免自己成为下一个印度塔塔，倚靠并购沃尔沃而迅速上位的吉利，虽被贴上“国际化”标签，但要真正赢得未来，路还很长。

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