华为抢先战略：后发先至的秘密

    索尼公司当年率先采用刚发明的晶体管技术，开发出小型和微型收音机，一举占领了全球收音机市场的大量份额；诺基亚率先在数字移动电话上的全力投入，使其替代摩托罗拉成为全球手机市场的老大……从这些案例中，我们可归纳出抢先战略的主要特征：

    处在新旧技术替代之际。生产某种产品、实现某种功能，通常都有两种以上的技术路线，这些技术路线存在并存、替代的关系。并存是指多条技术路线同时存在，企业可选择其中的某条技术路线。例如钢铁制造业，采用不同炼钢技术的企业共同向市场提供产品；通信行业固定电话与移动电话共存等。替代则是指新技术必然淘汰旧技术，成为行业的主流技术，固守旧技术的产品会被市场淘汰。例如晶体管技术替代真空管技术、数字移动电话技术替代模拟移动电话技术、3G技术替代2G技术等。当然，替代过程有长有短，取决于市场参与者和新进入者的战略行动。

    在位领先企业不率先采用新技术。在位的领先企业通常是旧技术（曾经是某个阶段的新技术）的领先者和最大受益者，它们希望在旧技术上获得更多收益。因此当新技术出现时，在位的领先者往往会犹豫不决，不愿投入更多的资源推进新技术。这样，市场就为后发企业或新进入者提供了机会。反之，如果在位领先者率先投入，采用新技术，后发企业或新进入者难有成功的机会。

    后发企业有较强的技术积累和战略创新能力。在位领先者提供的机会，对所有的后发企业都是平等的，但只有极少数的后发企业率先和全力投入，抢先进入市场并占据领先地位。这些少数企业必须具备较强的技术积累和战略创新能力。看到机会却不敢全力投入，或者敢于投入却缺乏技术资源积累，都难以后来居上。比如，近几年彩电行业正处在新旧技术（从CRT到液晶）的替代阶段，这为后发弱小企业提供了一个居上的机会，但几乎没有一家中国彩电生产企业抓住了这个机会。

    对拥有相当技术资源积累的后发企业而言，有机会率先开发新的核心技术，并以此为“支点”，以抢先战略为“杠杆”，向新市场推出新产品。华为是中国企业中技术资源积累最好、技术研发能力最强的企业。到2006年底，华为44000名员工中，有接近一半的人参与研发活动。华为在全球已经建立了11处研发中心（中国6处、美国2处、印度、瑞典和俄罗斯各1处），每年将销售收入的10％投入研发。截止2006年9月30日，华为在中国的专利数达到14252项，PCT国际专利和国外专利数目达到263（002467，股吧）5项。在通信行业非常重要的3GPP基础专利中，华为占5％，居全球第五。在3G研发上，华为近十年来投入已超过50亿元。在WCDMA系统上，华为拥有30多项核心专利，并通过交叉授权掌握着全部核心技术。华为自主研发了3G芯片，在全球率先开发R4软交换技术。

    这就是华为后来居上的“支点”.利用这个“支点”，华为开始抢先占领市场，首先把R4技术项目商用。据In-Stat咨询公司近期研究报告显示，华为已拥有31.2％的全球移动软交换市场份额，位居世界第一。

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