华为抢先战略：后发先至的秘密

    什么成就了华为

    华为能在欧洲3G市场取得成功，有两大直接原因：战略创新与颠覆性技术。

    华为基于产业发展前瞻性的判断，做出了进入新兴3G市场的决策，这是一项战略创新。华为人不仅坚信3G时代必将到来，而且认为“我们只能在新增市场上争夺一席之地，以前的格局很难改变”.（华为高级副总裁陈朝晖语）。通信设备市场有几十年的历史，有着较为明显的阶段性：从固定通信到移动通信，从lG到2G，再从2G到3G.对后来者和新进入者而言，如果继续沿着先行者的规则前进，只能永远落后。他们唯一的机会就在“拐弯处”， 在不同阶段的转换过程中抓住新兴市场，倾注全力，超越先行者。华为虽然在2G时代的中国本土和发展中国家市场取得了突出成绩，但这并没有改变全球通信设备市场的格局。如果不在3G市场取得突破，华为难以实现自己“世界级企业”的宏伟目标。

    在技术上，华为采取了具有颠覆性的软交换技术的R4版本，这种技术兼容GSM和WCDMA.从2G到3G，完全可以通过软件集成的方式直接升级，与原来采用的2G硬件设备没有关系。华为选择了软交换R4技术，是为了进攻强大对手的弱点。阿尔卡特、朗讯、西门子、爱立信等在2G市场拥有较大的份额，这又成为了他们的弱点。为了锁定客户，他们对软交换技术不会很感兴趣。而华为由于在2G时代没有市场份额，基本上没有2G的包袱，因此一开始就认准了基于软交换技术的R4版本是未来潮流。当主流设备制造商还在犹豫不决时，华为已经悄悄完成了R4实验室、实验局的建设。2003年底，华为独家承担的阿联酋电信WCDMA 3G网络正式投入商用，这是全球第一个R4商用项目。

    中国企业普遍存在“我也是（Me too）”的战略思维。华为为什么能做到战略创新？中国企业普遍不重视研发，华为为何能研发出R4交换技术？根本原因在于任正非的企业家精神以及华为人认同的愿景。早在1994年，任正非就明确提出华为的愿景是“10年之后，电信设备市场将由西门子、阿尔卡特和华为三分天下”.1996年，华为制定的《华为基本法》第一条写道：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”第二十三条写道：“我们坚持‘压强原则''，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。”

    要成为“世界级领先企业”，必须寻找可以领先的机会。从2G到3G的升级为华为提供了一个难得的机会，任正非看到了这个机会，并且敢于“大赌”，这就是企业家精神。“大赌”虽然不一定能够“大赢”，但华为已经渐渐有了“大赢”的征兆，这取决于华为自1990年以来，大规模研发带来的技术资源积累和充分的战略准备。

    “抢先”的条件

    中国后发企业的领先战略主要有三种类型（表1）：一是“承先”战略，抓住某个先行强大者主动或被动退出的市场机会，利用中国本土的制造优势，在发达国家填补对手放弃的市场。典型的例子是联想在全球个人电脑市场、TCL在全球彩电市场的国际化；二是“利基”战略，找到先行强大者普遍忽视、不太关注的细分市场，利用中国企业的综合优势进入并占领这个市场。比如海尔集团在美国小冰箱市场、中集集团（000039，股吧）在全球集装箱市场、万向集团在全球万向节市场等；三是“抢先”战略，看准行业和市场发展趋势，利用中国企业的技术积累和比较优势抢先开发新技术，抢先（至少同步）进入新技术带来的新市场，占据领先地位。从世界范围的企业史来看，与承先战略、利基战略相比，成功的抢先战略案例比较少。华为在欧洲3G市场的战绩，正是一个非常成功的“抢先战略”的例子。

上一页  1 2 3 4  下一页