徽记与诺奇欲做中国ZARA

　　从路边店开始

　　在大多数时间里，丁辉身上的衣服都是“诺奇”品牌。这位对穿着十分讲究的董事长，认为诺奇的产品完全可以满足他对时尚的要求。而丁辉对时尚的热爱可以追溯到20年前：“年轻的时候看着图片里国外的人穿得都很漂亮，爱美之心谁没有呢？”当时丁辉有了个去澳门的机会，他抓紧时间在当地做了一条男裤。正是这条很漂亮的裤子改变了他的生活，借着改革开放的东风，高三还没读完的丁辉下海创办了一家小服装厂，从仿造这条澳门裤子开始，生产男装。

　　3年之后丁辉给这家服装厂起名为“诺奇”，不过那时他也开始认识到，在中国这样的生产大国，生产力永远是过剩的，做服装还是要控制处于主导地位的链节：零售终端。“做生产商你要另找渠道来为你批发、零售，完全没有控制权”，在经历了被欠款和算不清楚的呆账、坏账之后，丁辉终于决定在1997年解散已经有100多个工人的服装厂，在晋江的公路边开起了第一家“诺奇时装平价行”——做零售，至少能保证现金流。

　　和街头随处可见的小服装店一样，诺奇当时还是杂牌军，所销售的衣服是从不同生产厂商拿来的散货。这时的诺奇相当于一个最小型的零售渠道商，像每个刚起步的创业企业一样处于弱势。“组的货都是对方最边缘的品牌，只要他们愿意把货给我卖，货的性价比还可以就行。”丁辉说。在最早的时期里，他无法避开从渠道代理起家的创业者必经的阶段。但这家外观简陋、面积不到100平方米的小店，却有着一颗先进的内核：当时刚刚进入零售渠道的丁辉，同时也在规划着今后的连锁事业。

　　不过，在只拥有一家杂牌服装店的时候，奢谈大规模连锁显得有些不太实际，尤其是在上个世纪90年代，国内的信息化还相当的不成熟。“提到连锁，就涉及到异地管理，一定要提到信息化的配合”，但拨号上网时代10兆左右的网速和网络的低普及率，决定信息化管理在当时只能是美丽的幻想，“没有电脑，条形码更没有”。再加上国内的服装连锁经营尚未起步，丁辉是有心无力，他把更多的精力放在了解服装零售行业、积累终端门店管理经验、培养店长上面：未雨绸缪，这些都是日后进军连锁经营领域的基础储备。

　　在此后的4年中，诺奇“坚持利润百分八”的平价策略切中了三四线城市消费人群的要害。不在最好的商业地段开店，帮助丁辉有效地控制了租金成本，薄利多销。2001年，这家晋江小店已被他做得风生水起。“这个时候我们觉得自己成熟了，也有一定的经验和思考了”，加之国内的信息化水平也在不断进步，丁辉于是参考国际连锁企业的成功经验，自己动手编写了一系列推进标准化运营的方案：与单店不同，连锁企业不仅是人在管理，更是流程、制度在管理。

　　不久，诺奇开始了连锁化的进程。不过丁辉还是比较谨慎，到2003年，门店只开到了第6家。磨合团队和销售运营体系是丁辉在这两年中的主要任务之一，另一个则是完善公司从2001年起推出的会员制。平价一直是诺奇的主要策略，为此丁辉一直把店开在城市中的二线、三线位置，甚至社区以控制租金。为了在非黄金地段的店面吸引更多顾客，诺奇决定深挖用户价值。

　　到现在为止，大多数实体店面仍不太重视进店顾客的资料，而诺奇从当时就开始留意销售行为背后的数据：消费能力、频率、倾向，家庭背景、个人喜好等等信息。会员这个庞大消费群体的意义，显然不仅在于销售额而已。诺奇陆续开始为会员提供熨烫服装、修改裤长、节假日赠送礼物等增值服务，以期提高用户的黏性，逐渐培养他们对品牌的忠诚度。

　　“做会员制要看你有没有维护会员关系，有没有分析会员的需求，有没有提炼会员数据。”丁辉认为，如果做不到这些，会员体系只是一个空壳。在诺奇，会员的基础数据和消费行为都会成为产品研发的依据，会员的喜好很可能会影响到公司的决策。而通过短信群发等针对会员的宣传行为，诺奇节省了一大笔广告费，从而保证了平价策略的实施。

　　到现在为止，诺奇的会员数已经超过50万，丁辉预计到明年将发展到百万会员。而根据丁辉的统计，95％以上的消费都来自于会员，重复消费的会员占到总数的80％以上，每位会员每年内的平均消费在1000元左右——数量和质量都如此高的会员群体，时至今日已经帮助诺奇打造了强大的渠道掌控能力。“诺奇不是简单地在卖衣服，”丁辉说，“我们是在卖数据库。”在此后的2004年到2006年，诺奇提高了扩张速度，门店发展到60多家，也从福建扩张到了广东、江西等省份。

　　不再卖别人的牌子

　　2007年诺奇的门店数目突破100家，但这对丁辉来说还远远不够：诺奇到此时为止，仍是靠买手来搭配散货，没有自己的品牌。这也是代理商发展过程中的必然，丁辉说：“假设只有30个店，年销售额都不一定做得到几千万，想下单生产的话，服装有这么多类别、这么多款式，你怎么下单？不现实，成本风险太高。”再者，这样小的单体更得不到生产商的重视。尽管在门店初建时，丁辉觉得是否经营自己的品牌不重要，但此时他已经意识到，做服装要想求发展，还是得做自有品牌。诺奇对消费者做了许多调查，发现国内用户对零售商品牌的理解还很少：大多数人更接受的形式是，一个服装店里面只卖一个品牌，比卖许多不同的品牌，看起来更加“专业”。另一方面，中国的信用体制不是很好，如果没有自有品牌，加盟商可以到外面拿散货来卖，很难控制。而服装企业在做大的过程中，加盟形式已被证明是简便有效的路子。

　　想清楚这些之后，考虑到此时诺奇的需求量已经达到了一定规模，丁辉认为推出自有品牌的时机已经成熟。诺奇认真地走着许多世界知名零售商过去的路：从多品牌的散货组货，发展到经营单一的自有品牌。

　　自有品牌给诺奇带来的最大好处是，商品规划得以更加成熟，从单纯的买手判断并组货，发展到能够亲自根据单店的产品企划方向做出公司总部企划，对产品设计、质量的掌控能力都更强。不过，之前的几年，靠买手去不同厂家组货的模式其实也为此做出了贡献。“在渠道里卖别人的品牌，也给了你机会了解不同品牌是怎么进行开发的，他们的款式、设计有什么特色。”而更重要的是，在自有品牌阶段，诺奇同样需要市场观察人员从流行趋势中挑出重要元素，进而和不同产品匹配组合，力图整合市场中不同品牌的优势——从组合货品到组合流行元素应用于自己的货品，方式虽不同，但所需的流行把握能力和组合能力并未改变。

　　同样没有本质变化的是整个渠道管理思路。事实上，从第一家门店成立开始到2007年，诺奇对终端渠道都一如既往地重视，即使在信息化未普及的时候，店员也会不停观察分析门店中哪种产品和货号销售得最好，这样才能保证到市场上迅速组货。到了自有品牌阶段，诺奇根据渠道中的市场反应变化调整货品的空间更大了——只要稍加联想，便不难发现这同时下最流行的服装运营模式，即以ZARA等巨头为代表的“快时尚”自有品牌服装专业零售商十分类似。

　　诺奇与ZARA的不同之处在于后者自己控制一些工厂，而前者与供应商结成联盟。在诺奇的本部福建晋江，有着太多服装生产资源，于是丁辉选择OEM外包的方式进行自有品牌的生产。目前与诺奇进行合作的主要供货商有十多家，不合格的会被淘汰。“除了质量和成本，还会考核是否会配合我们追单，是否能对我们的需求作出快速反应。”之前与供应商结成的良好关系和供应链谈判能力此时到了真正发挥作用的时候，丁辉开始从渠道着手，向产业链上方整合生产商的力量。

　　这时，丁辉遇到的问题是与产业链上游的磨合。他不得不放弃一些之前合作过的服饰代理，因为对方不具有生产能力。对于合作过的服装生产厂商，丁辉不再直接拿对方的品牌，而是请对方代工，为自己贴牌。晋江丰富的生产资源帮了丁辉的忙，那里大多数中等规模的加工厂商都是两条腿走路：自己的品牌并不十分响亮，有贴牌订单时可以贴牌，不贴就使用自己的品牌，并不矛盾。“重要的是你有没有单子、有多少单子来给生产厂商做。”丁辉说。

　　虽然创业的最初丁辉曾经做过生产商，但他此时并不想重新拥有自己的工厂。在他看来，这并不是模式中的重点：“优衣库等很多快时尚企业也没有工厂。核心是以市场为导向的产品快速设计、研发、生产。”他不否认自己建造工厂后对产品的控制力更强，但考虑到因此投入的成本，却可能得不偿失。在服装生产资源丰富的中国，和供应商形成利益共同体，也是个不错的选择。

　　就像是沃尔玛把宝贵的购物篮分析数据共享给供应商以图双方共赢，在诺奇的信息平台上，OEM生产商也可以及时看到自己产品的销售情况：10000件的男裤订单，现在卖了500件还是300件？卖的是什么码数，哪个货号，什么颜色，各卖了多少件？还有多少库存，还能卖几天，要不要提前做好生产准备？并非每个渠道都会为生产商第一时间提供这样的市场动态信息，这对他们很有吸引力。不过，国内的服装生产商大多数都由早期的外贸加工出口企业转型而来，采用订货制的模式，提前半年接单，这样的反应速度显然不能满足诺奇这类新型渠道商的要求。

　　“这几年许多供应商已经进步了，我们也培养了许多生产商从原来的慢反应发展到现在的快反应。”尽管如此，丁辉认为，观念的转变需要一个调整期，尤其是在渠道规模不大的时候，采取这种模式会比较困难。所以在经过10年的摸索之后，等到公司规模、运营模式和供应链管理流程都比较成熟的2007年，诺奇才启动了自己的品牌。之后的事情如同丁辉预想的一样，诺奇开始大规模地对外引入加盟商，目前总的门店数达到了300家左右，而且还在以每月两位数的速度增长。

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