“北上广深”之外的创业模式

　　有这么一类创业者：他们的创业起点远离一线城市，他们进入的领域是一线城市的很多创业者不愿也不屑涉足的，与很多一线城市的连环创业者不一样，他们把全部创业生涯牢牢刻在了一条商业半径上，他们从一开始就不会甚至都不知道IPO为何物，他们的创业时间很长，但是既没有赶上当年南下深圳、海南的大潮，也没有机会甚至没有能力拥抱以互联网为代表的新经济的到来。

　　他们做的是和衣食有关的最传统的生意，而这几乎是一种与一线城市绝缘的生意，就像蒙牛来自大草原、汇源生于沂蒙山区、乐百氏出自中山的一个小镇、李宁发迹于广东三水、美特斯邦威长在浙江温州?

　　徽记和诺奇，一个来自四川，一个来自福建：它们都从代理商开始创业，也都从自建品牌开始二次创业；都从区域市场起步，战场长期远离“北上广深”；都是小地方出身，借助资本的外力要做全国性品牌。它们的创立者也极为相似：都没上过大学，草根出身；都视渠道为生命，无论是卖别人的产品还是让别人卖自己的产品；过去是生意人，现在要打造上市公司?徽记是谁？

　　吕金刚想挑战两个天花板：一，代理商变身品牌商；二，从一方诸侯到全国战神。创业十几年，他做得很辛苦?

　　2009年，吕金刚手里的食品代理品牌和自有品牌一共产生了7个亿的销售收入，而20年前，他刚刚踏入食品销售行业的时候，月工资才200块钱。财富的巨大变化并没有让他的工作习惯有任何变化。吕金刚依然喜欢逛超市，就像一个促销员，跟在不同年龄段的顾客身后，记下他们购物筐中的产品组合以及用多长时间完成选购。

　　到目前为止，吕金刚一共创立过两家公司：1996年成立的成都华隆贸易有限公司(下称“华隆”)和2000年成立的四川徽记食品产业有限公司（下称“徽记”）。2009年，主要经营食品代理业务的华隆贡献了将近2亿元的收入，剩下5亿元全部来自自有品牌“徽记”。一位员工说，吕金刚经常站在干果炒货的货架旁，观察消费者对徽记瓜子的挑选过程，是毫不犹豫便拿走一袋，还是在促销时无意中挑错选择“徽记”。因为“徽记”的包装太像恰恰香瓜子了。

　　徽记正在酝酿上市。吕金刚说从成都走出一家上市公司真的很不容易，当然更不容易的是从一个区域代理商发展成走向全国市场的自有品牌商。

　　铁腕销售狂

　　徽记的员工有时会认为吕金刚有些小小的偏心，他似乎特别喜爱与销售人员交流。不少创业者都做过销售，也常自称为公司最主要的销售人员，但吕金刚的情况更为特殊。打个电话，聊聊终端的表现、全月销量，他基本上就能对市场情况了解个八九不离十。即使如此，这位有点急性子、走路速度超快的老总还是会隔三差五到销售一线“采风”一番。

　　“听到哪里销售出了问题，我第一个想法就是，为什么会做不好啊？做销售就是把不可能变成可能，在业务上我不认命。所以我喜欢深入一线，也要求大家深入一线——这和派到一线是不一样的，你得是自愿。”

　　很多年轻同事奉吕金刚为奇人，在市场上走一圈就对近来的销售趋势熟稔于心。吕金刚常年坚持关注人们的消费习惯，不是在消费者后面“盯梢”，就是站在那里“蹲点”，他总结，如今人们既挑选品质好、使用过的产品，对于从没见过的新东西也敢于尝试；而在包装上，90年代的市场讲究实惠，包装大而鲜艳的产品容易获青睐，而如今大红大绿被认为是“土气”，追求的是简约品位。

　　吕金刚仔细琢磨过旗下产品的包装问题。最开始的风格可以有些分散，顾客会以为是两个品牌而同时挑去，到家才发现只是泡椒味与五香味的差别；但过一段时间，徽记的包装风格将趋向一致，“包装策略就是合久必分、分久必合，很多消费者已经开始认准我们的品牌了，所以要增加品牌的集中曝光度。”

　　为了增强销售，吕金刚常忍不住做些基层员工的活儿，见客户、逛超市、寻访小卖部，把经销商召集在一起做陈列，甚至和经销商建立起“师徒关系”。“有人觉得徽记从销售转到现在做品牌是有优势的，我觉得真正的优势是，我们可以培养一批经销商，不仅仅提供好的产品给他，还能够提供一套很好的管理经验。”吕金刚会把当初做华隆的经验告诉大家，如何形成流程、管理团队，如何实现品牌组合的利益最大化。他秉承的是“顺便”的思路，“经销商成功，徽记也就顺便成功。”湖北、北京、河北等很多地方的经销商甚至会派同事专门来华隆进修，与员工一起上下班，最长能待一个多月。

　　“我去拜访经销商时，有些人牛气得很，有两个大牌子在手里，好像谁都不求一样，一问原来是做了四千万的生意。我说我也是同行起家，当年每年翻番，如果没有创办徽记有可能现在在全国都堪称前列。那老板一下子态度转变，马上就跟我问长问短。他们也在想怎么把品牌做大。”

　　但说到真正的经验，除了与卖场合作的一套之外，吕金刚更令人称道的是他从未放弃的规范管理。早在华隆1997年成立时，他便花3000多元买了台打卡机，被笑称“五六个人的小公司搞那么复杂”，还报名参加了类似“MBA”的工商管理课程。在一次赴海南培训之后，他对企业管理制度着了迷，将公司的行政制度、完整业务流程等编撰为《华隆制度》一书，派行政办公室进行管理，新员工来公司必须阅读，“不看不行，这是惟一的纲领，看了以后才知道该怎么做。”

　　做代理最易发生的问题是“三角债”，与厂商、销售方的资金问题难以解决，吕金刚要求大家到时收到时还，该结账必须结，坚持游戏规则绝不打破。但市场上鱼龙混杂，自己严格要求，对方却不一定讲信用，“这些在我们创办的时候写进书里面了。哪个卖场、超市的合同约定是几号结账就必须按时结，如果有困难就提前说，10号结不了就15号结，但是只有一次机会，否则业务员就终止发货，同时开始追款。成都垮了的超市很多，我被这些搞怕了，所以与对方只允许有一次弹性，绝对不破坏游戏规则。”当时的小公司华隆在与客户合作中便如此“强势”，而今来看，这本《华隆制度》虽然已经多次修改演化为《华隆管理基本制度》，功劳依旧不减。

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　　代理商的财富

　　1992年，老家在四川南溪县的吕金刚在成都一家烟草公司下属的食品代理公司找到了一份司机的工作。但吕金刚显然有些“不听话”，别的司机载货物到达目的地等待搬运，他则要在到达后停好车，和送货人员一起去看签单、收货的情况，还会主动和对方联系，甚至提出，业务员忙不过来可以直接给自己打电话。

　　吕金刚直觉认为，司机是熟练工种，业务员跑销售能够学到不少东西，是更有技术含量的工作。由于能在要货后迅速送货，那些柜台、超市里面的营业员或采购人员对此很买账，办公室找吕金刚的电话多了起来，老板听到十分纳闷，“一个驾驶员哪来这么多私人电话”，还把吕金刚批评一顿。直到得知这些电话来自客户，这才询问吕金刚，是否愿意在同一份薪水下兼任业务员。

　　吕金刚终于得到名正言顺的机会去做销售，在商超、零售网点间奔波。去外地开会期间，他随销售经理找一家内蒙古燕麦公司订货，看到协议上订两个一吨箱，觉得订量太少，便私自在“1”后面加了个“0”。货到成都，两个10吨箱共1000多包燕麦像饲料一样堆在库房，他又因“不听话”受到老板一顿批评。倍感头大的吕金刚一肩扛下燕麦的销售，每天都早出晚归开着车到处去推销，不到一个月，一批货全都卖光，接着公司又找他去订货。

　　这次歪打正着使公司专门成立了批发部，之后的四年中，公司销售额从200万元上升到7000万元，驾驶员小吕摇身一变为“吕经理”，吉百利、张裕等品牌也找上门来。没想到他所在的烟草公司在政策要求下砍掉代理业务，几家食品厂家立刻跑来以10万年薪挖他去做公司销售总监，惟一的要求是要他到异地发展。

　　吕金刚面临选择，他不想离开成都，好不容易建立的资源在这里，到外地又要重新开始，“这是个好的时机，能不能自己来创业？”他隐约的创业梦想被唤醒，1996年，在一些厂商朋友的支持下，华隆成立。

　　虽然有客户的信任，但大家最初还是发5000元、10000元的少量货交给吕金刚来销售。做代理经销需要一定的启动资金来购买产品、打通超市渠道，资金储备往往决定着公司实力，但吕金刚一个人能否做起来尚无定论。直到他手里这两三个华南品牌市场情况渐佳，才慢慢增加货量。

　　人人都清楚商业的趋利性，在快消品代理领域，品牌大佬往往只与强势代理公司产生化学反应。90年代的成都拥有数以百家的代理公司，注册资本5万元、只有5位员工、常靠赊销方式度过资金关的华隆急需脱颖而出，打几场漂亮仗。

　　现有的品牌资源无法改变，只能动用另一端的商超资源。华隆开始在商超中举办活动，虽然这在今天的超市中泛滥成灾，但是在成都商超业刚刚崛起的时期，将一家超市布满某品牌的条幅、KT版，让品牌Logo一直在顾客眼前晃来晃去同时予以低价策略，吕金刚认为这没法儿不让顾客动心。“厂家出促销政策，我们出脑力方案，卖场出场地，最终赚到的是销量，实现三赢。”

　　但卖场却犹豫再三，担心免费拿整个店给他装扮最后产品却卖不好。最后，成都市人民商场向他抛出橄榄枝，合作的产品又是燕麦片。结果当天的商场中人山人海，比节日期间还要红火，“所有人都觉得，这家商场过节了，对品牌增加好感，购买的几率也上升。”

　　吕金刚的样板工程得到回报，“厂商特别支持，到成都看到都会赞叹，‘这样的促销气势连我们的大本营都无法做到’。”他将这种做法取名“形象店”，之后还办了“蜜饯节”、“海苔节”等，既炒红了产品又提升了卖场的人气和影响力，更多商超主动找到他，希望也来热闹一下。

　　此外，他开始去卖场观察人们购买产品的习惯，从挑选放在哪里的产品，到拿起产品犹豫的时间，回去反思如何能做到精准促销。之后徽记在陈列上更积极地在超市中做“堆头”（货物堆在一起的方式），首创将产品摆作一面墙，摆成“中秋”、“国庆”等造型来造势，也推出了某天购买产品享受买赠等促销方式。这恰好击中了顾客们的心理，即使产品不太需要也会图个便宜装进篮中。

　　早年的华隆只能代理一些原来销售疲软的产品。如今这些品牌在吕金刚手里焕然一新，于是养生堂、妙脆角等也一一找到他进行合作，他们看中的是华隆新颖的营销思路，也相信吕金刚对品牌的掌控能力。

　　草根智慧

　　几年的连续业绩翻番后，2000年华隆销售额达到近8000万元，在四川构建了商超、便利店100％覆盖率的销售网络，成为当地业绩数一数二的明星级代理团队，对找来寻求合作的品牌也有底气反向挑选了。

　　如日中天之时，吕金刚决定做自己的品牌。主意刚定，外界很快流言四起，最流行的说法竟然是，“吕金刚要转行，公司要垮掉”。朋友们闻风声打电话询问，吕金刚平静对答，“没什么，我只是要做一件一直想做的事而已。”

　　与当初决定创业一样，这个决定没有让他经过太繁复的考虑，时机到了，就应该试试。他下定决心的动因很理智，“我能把别人的品牌做好，把没有知名度的慢慢卖出知名度，为什么不做自己的品牌？”

　　动作未出，客户便开始流失，代理的16个品牌中，销售四大主力同时跑掉，剩下皆为老弱病残。个中道理不难理解，新品牌是否会与原有代理品牌撞车暂且不说，要做自有产品必然会拨去一部分资金和人力，哪还顾得上老客户的销售？再者，垫资能力下降对代理公司相当不利，对于自有品牌这个砸钱“无底洞”的厉害，厂商们更是心知肚明，华隆未来难保不出问题。

　　吕金刚只得危机公关，迅速组织合作厂商会议，他承诺：第一，客户留下是对自己的支持，自己永远不会放弃代理的业务；第二，新品牌不会抽调华隆的资金。幸好此时在吕金刚心中，新产品雏形已定。

　　从代理起家，阅品牌无数者，将会选择什么产品为突破口？吕金刚选择了瓜子。成都人茶余饭后喜欢嗑瓜子解闷，快速消费品利润微薄，产品便宜又老少皆宜的瓜子符合销售“走量”的特点；更主要的是，厂商大会上的豪情万丈让自己陷于资金紧张，“一把炒勺一口锅”就可起家的瓜子是很适合的小投入产品。吕金刚要求新产品口味不一定要新，但必须好吃，为此他被推荐去请教一位安徽的老师傅。安徽被誉为“炒货之乡”，这位老师傅则是有名的调味专家，曾经为省内崛起的明星企业“恰恰”、“真心”等配味，平时也喜爱在瓜子味道上做些实验，能够轻松地进行调重、调轻，直到满足大多数人的口感。

　　吕金刚特意到安徽拜访老师傅，期间他开始研究瓜子的制作过程：瓜子先入锅煮，之后过油炒，但却在宣传中忽略“煮”的过程，被冠以“炒瓜子”，而煮制听上去则让人感到不那么容易上火。由于希望自己的产品带有工艺权威感，他将品牌定位为“徽记”，也把“煮”定为卖点，进而提出“干净不脏手，久吃不上火”。成功提炼出“徽”、“煮”两个概念，吕金刚如获至宝。早在代理期间，他就善于为厂商找品牌的亮点，波力海苔问世之初，成都人不习惯那种海味，他就以“补碘”为主题，倡导身处西南内陆的消费者吃海苔补充碘，销售情况大好。

　　但生产环节依旧令人头痛。吕金刚拿出100万元积蓄启动徽记，华隆的资金一分未动，结果在建厂房、购买加工设备后便进入赤字，竟没有经费购买原料，他找到原料供应商要求赊账20万元，在对方“给钱再交货”的强硬要求下，不得不邀请对方坐着货车“押货”到工厂，让对方相信自己没有在骗货。

　　徽记的设备产能总共只有两三吨，瓜子倒进设备，第二天首批产品出炉。吕金刚将新招收的60位营销员召集起来立军令状。对他来说，华隆那边是“不动产”，徽记成了他二次创业的过程，这批瓜子是徽记的第一次铺货，只许成功不许失败。吕金刚每日亲自带销售人员去铺货，风雨无阻周末无休，由于嫁接了华隆的渠道，这种“敢死队”式的销售法让徽记瓜子迅速呈现在成都市民的面前。

　　他又跑到超市观察产品的反响，很多人看到“煮”都犹豫再三，怕瓜子是湿的、烂的，幸好在包装上吕金刚使用了追随战略，纸质竖版包装与同一货架“恰恰”有些相似，价位也与“恰恰”相同。第一批产品销售告罄，爱尝新的成都人毫不抗拒，吕金刚在包装上的战略也奏效了，“很多人本来要买‘恰恰’，结果错拿成‘徽记’，搞特价时更容易出现这种‘错误’。”

　　产能远跟不上销售，吕金刚喜忧参半。2002年产品严重不足时就需要扩大规模，把赚得的收入立刻投入增添机器和扩修厂房之中。扩到10吨又告急，只能再次加机器、扩厂房，后来不得不找到担保中介后在银行贷款400万元，这才解了燃眉之急。

　　持续了近三年的资金难关对吕金刚来说极为难忘。做代理时钱花在进货以及超市的各种费用上，压款现象经常发生，开始资金要求不大，之后随规模增加；自有品牌要的是一次性投入。回头看，当时在吕金刚面前摆着不少选择：扩大代理区域，努把力可以变成全国性代理王；增加代理产品的种类也是常理之中的选择；假使打定主意要做产品，也可以选择参股某地方性的小品牌，帮其壮大。“但我偏选择了自己来做。现在想起来都有些悬，因为从零开始做品牌太复杂了。”

　　就在销售收入立即投入扩建的几次循环中，吕金刚度过了产品大获全胜的几年。有趣的是，看到徽记的红火景象，伊利、汇源、娃哈哈等很多大品牌主动找到华隆要求合作，小小瓜子反过来为代理拉起生意。

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　　徽记出川：征途？歧途？

　　2004年，吕金刚把家乡特产“南溪豆腐干”带入产品线。此前没人想过将这种民间几乎每家都会卤制的豆腐干作为品牌性产品，销售甚至走不出方圆一百公里。吕金刚将豆干品牌取名做“好巴食”，与形容东西好的方言“好巴适”谐音。2003年农民受灾之后，吕金刚开始重视上游原料，炒货被认为是靠原料吃饭的——开始实行公司加基地的模式。

　　但卖场中“恰恰”、“真心”这些10亿以上的品牌却在四川默默发力进行促销与宣传；反观徽记，虽然第二年销售额就冲到5000万元，之后每年激增几千万元，但市场仅在四川省，依托华隆多年的渠道，徽记不怵正面交锋，但一旦出现疏忽，从未冲出天府之国的徽记就会元气大伤，而对方是全国性品牌，一个省市的损失难以伤筋动骨。

　　这逼迫吕金刚有了战略上的考虑——冲出四川，走向全国。他没想到，这个并不复杂的决定在之后的几年中重复了三次，原因是徽记在川外出师不利。

　　产品要销往外地，自然需寻求经销商的合作，以往是帮别人卖货，现在则要寻求自己的销售通道，吕金刚迅速组织起自有品牌在各地的自营办事处，通过经营区域划分、在当地掌握流通渠道的多少来挑选合作代理商并招募到营销员，他们将辅助经销商进行铺货。

　　结果产品很快被经销商退回，一同返回的还有一句“终止合作”。原来是徽记对异地合作伙伴的选择方面根本没有标准，营销员草率选择，只为迅速拿回订单作为交代，想炮制在四川的卖场策略，但经销商却没有实力与卖场联合，任凭产品在货架上自生自灭。

　　这种合作的崩裂在各省市都在上演，有些地方的营销员与经销商已经在进入卖场渠道时砸下钱，铺货后失利，货物没卖掉，仓库里还堆了不少，钱更是打了水漂。最惨烈的一个省市，各种费用持续不断了一年多，想要的回报没有得到，公司损失了近200万元，市场几乎原封不动。

　　“这对我是个大打击。”吕金刚不得不跟自己较劲，即使拥有自己的品牌，一半的命运还是被攥在经销商手里，“那段时间只能进入当地市场，然后退出来，接着又杀进去，营销人员这批失败了，下次再换个有成熟经验的班底，就像打仗一样，一拨人倒下，下一拨又上，前仆后继。”

　　吕金刚的遭遇在当时的四川食品企业中并不多见，有人称四川企业有种盆地文化的概念，拘泥于区域，只甘愿成为四川第一、西南第一，徽记的几亿元营业额对于沿海企业来说并不占优势。他心中的底线是保住四川市场，将全国的销售区域分为四川与其他省市两部分，川内也分为了北区、南区，这部分销售额要起到稳定的防守作用。“想要成功一定得走全国性的路线，但也许四川企业出川真的需要有个波折的过程。”

　　这场从2005年开始进行的出川战役直到现在都还在继续，好在很多省市都已经接纳了徽记，而吕金刚也摸出门道：经销商必须愿意了解徽记、信任徽记，直到甘愿为徽记服务，这种重视本身就是一剂良药。

　　“中国是快速消费品竞争最为激烈的地方，‘大品牌’也催生了‘大代理’。”北京金果园老农的总经理都伟曾经任职于一家美国农产品贸易公司。2008年，金果园老农在自有品牌“果园老农”上的销售额是1.2亿元，代理则做到8000万元，与徽记的处境有些遥相呼应。“欧美和日本的消费品竞争很弱，在美国做巧克力的最多5家，中国能有上百家，而且不断涌现新品牌。如果在美国，在市场上怎么挑选都是那几家的产品，但是在国内我们还要不停迎合市场需要，后来我不得不特意设立市场部来进行这些工作。”

　　这与吕金刚的观点相同，休闲食品是种“可买可不买”的产品，附近货架的其他产品都能被算作自己的竞争对手，决胜只在于顾客放货入篮的一瞬间。不过金果园老农从代理转向品牌的原因是不得已为之。由于一直受制于渠道、产品和资金三方面，有产品时，与超市建立的人脉关系很容易由于人员流动垮掉；渠道通畅时，产品又常常不够，在春节销售大战中提前脱销，只得看竞争对手趁虚而入。

　　下决心转型后，他们有两条路可走：要么做自有品牌，要么或者增加代理产品线，做个大而全的供应批发商。之所以没有选择后者，一方面考虑到代理可口可乐等周转率极高的产品需要大型物流来做匹配；另一方面是，代理商的利润永远被上下游看得很清晰，既然市场对谁都没有承诺，不如自己制造救命稻草，最终便毅然决定做自己的产品，“所以我们很佩服吕金刚先生和他的公司，我想从代理向生产商过渡是很高明的方式，而徽记转向品牌的时间更早。不过果园老农品牌还没有完全下决定走向全国市场。”

　　目前吕金刚对徽记在全国的成绩并不完全满意，未来的市场需要下沉到三线市场中，另一方面，夫妻店、火车站等商超之外，归属于批发商的渠道也要精耕细作。“在成都大本营，徽记的批发渠道是‘骆驼配送’公司负责，这部分的利润不错，但销售总数不会太高，”徽记总裁助理罗成表示，“这也是投资方兰馨亚洲的建议，只做商超的快速消费品企业能够赚钱的很少，要追求批发市场的利润。”

　　吕金刚的下一步是将徽记从“品牌企业”打造为“文化企业”。“大家都会经历这个过程，从产品企业到品牌企业，再到文化企业。卖产品的企业在中国一大把，能说上品牌的才算品牌企业。首先要有一定的市场覆盖；第二要有部分消费者的认可；第三是销售规模；第四是有钱拿来做广告。徽记卖了9年瓜子才走到这一步。”但他对未来的希望不仅是瓜子，“徽记未来不一定要靠瓜子壮大。娃哈哈当年卖儿童口服液，现在已经不靠这个产品了。走到文化企业的阶段，产品反而是个载体，真正的核心是文化。”

　　晋江异类

　　诺奇从代理而非代工开始，是它与大部分晋江服装企业的最大不同，因为它把自己的偶像定格为“快时尚”教主：ZARA

　　晋江是中国拥有上市公司数量最多的县级市：25家。其中，与服装有关的公司又占了大多数。七匹狼、安踏、特步、匹克等等已是这个地方的城市名片。这些公司的创业逻辑非常相似：不是小作坊出身，就是靠代工发家，即都把上游生产线视为生命线。

　　但诺奇是个例外。它从路面的零售店面起步，一直深挖终端渠道，并通过卖别人的杂牌服装来确立自己的连锁品牌。但是，它又不想让自己仅仅局限于渠道品牌的定位上，而是以渠道为依托，开始打造自己的产品品牌。这个一直把渠道建在三、四线城市的“快时尚”品牌，凭什么喊出要做中国的“ZARA”？

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　　从路边店开始

　　在大多数时间里，丁辉身上的衣服都是“诺奇”品牌。这位对穿着十分讲究的董事长，认为诺奇的产品完全可以满足他对时尚的要求。而丁辉对时尚的热爱可以追溯到20年前：“年轻的时候看着图片里国外的人穿得都很漂亮，爱美之心谁没有呢？”当时丁辉有了个去澳门的机会，他抓紧时间在当地做了一条男裤。正是这条很漂亮的裤子改变了他的生活，借着改革开放的东风，高三还没读完的丁辉下海创办了一家小服装厂，从仿造这条澳门裤子开始，生产男装。

　　3年之后丁辉给这家服装厂起名为“诺奇”，不过那时他也开始认识到，在中国这样的生产大国，生产力永远是过剩的，做服装还是要控制处于主导地位的链节：零售终端。“做生产商你要另找渠道来为你批发、零售，完全没有控制权”，在经历了被欠款和算不清楚的呆账、坏账之后，丁辉终于决定在1997年解散已经有100多个工人的服装厂，在晋江的公路边开起了第一家“诺奇时装平价行”——做零售，至少能保证现金流。

　　和街头随处可见的小服装店一样，诺奇当时还是杂牌军，所销售的衣服是从不同生产厂商拿来的散货。这时的诺奇相当于一个最小型的零售渠道商，像每个刚起步的创业企业一样处于弱势。“组的货都是对方最边缘的品牌，只要他们愿意把货给我卖，货的性价比还可以就行。”丁辉说。在最早的时期里，他无法避开从渠道代理起家的创业者必经的阶段。但这家外观简陋、面积不到100平方米的小店，却有着一颗先进的内核：当时刚刚进入零售渠道的丁辉，同时也在规划着今后的连锁事业。

　　不过，在只拥有一家杂牌服装店的时候，奢谈大规模连锁显得有些不太实际，尤其是在上个世纪90年代，国内的信息化还相当的不成熟。“提到连锁，就涉及到异地管理，一定要提到信息化的配合”，但拨号上网时代10兆左右的网速和网络的低普及率，决定信息化管理在当时只能是美丽的幻想，“没有电脑，条形码更没有”。再加上国内的服装连锁经营尚未起步，丁辉是有心无力，他把更多的精力放在了解服装零售行业、积累终端门店管理经验、培养店长上面：未雨绸缪，这些都是日后进军连锁经营领域的基础储备。

　　在此后的4年中，诺奇“坚持利润百分八”的平价策略切中了三四线城市消费人群的要害。不在最好的商业地段开店，帮助丁辉有效地控制了租金成本，薄利多销。2001年，这家晋江小店已被他做得风生水起。“这个时候我们觉得自己成熟了，也有一定的经验和思考了”，加之国内的信息化水平也在不断进步，丁辉于是参考国际连锁企业的成功经验，自己动手编写了一系列推进标准化运营的方案：与单店不同，连锁企业不仅是人在管理，更是流程、制度在管理。

　　不久，诺奇开始了连锁化的进程。不过丁辉还是比较谨慎，到2003年，门店只开到了第6家。磨合团队和销售运营体系是丁辉在这两年中的主要任务之一，另一个则是完善公司从2001年起推出的会员制。平价一直是诺奇的主要策略，为此丁辉一直把店开在城市中的二线、三线位置，甚至社区以控制租金。为了在非黄金地段的店面吸引更多顾客，诺奇决定深挖用户价值。

　　到现在为止，大多数实体店面仍不太重视进店顾客的资料，而诺奇从当时就开始留意销售行为背后的数据：消费能力、频率、倾向，家庭背景、个人喜好等等信息。会员这个庞大消费群体的意义，显然不仅在于销售额而已。诺奇陆续开始为会员提供熨烫服装、修改裤长、节假日赠送礼物等增值服务，以期提高用户的黏性，逐渐培养他们对品牌的忠诚度。

　　“做会员制要看你有没有维护会员关系，有没有分析会员的需求，有没有提炼会员数据。”丁辉认为，如果做不到这些，会员体系只是一个空壳。在诺奇，会员的基础数据和消费行为都会成为产品研发的依据，会员的喜好很可能会影响到公司的决策。而通过短信群发等针对会员的宣传行为，诺奇节省了一大笔广告费，从而保证了平价策略的实施。

　　到现在为止，诺奇的会员数已经超过50万，丁辉预计到明年将发展到百万会员。而根据丁辉的统计，95％以上的消费都来自于会员，重复消费的会员占到总数的80％以上，每位会员每年内的平均消费在1000元左右——数量和质量都如此高的会员群体，时至今日已经帮助诺奇打造了强大的渠道掌控能力。“诺奇不是简单地在卖衣服，”丁辉说，“我们是在卖数据库。”在此后的2004年到2006年，诺奇提高了扩张速度，门店发展到60多家，也从福建扩张到了广东、江西等省份。

　　不再卖别人的牌子

　　2007年诺奇的门店数目突破100家，但这对丁辉来说还远远不够：诺奇到此时为止，仍是靠买手来搭配散货，没有自己的品牌。这也是代理商发展过程中的必然，丁辉说：“假设只有30个店，年销售额都不一定做得到几千万，想下单生产的话，服装有这么多类别、这么多款式，你怎么下单？不现实，成本风险太高。”再者，这样小的单体更得不到生产商的重视。尽管在门店初建时，丁辉觉得是否经营自己的品牌不重要，但此时他已经意识到，做服装要想求发展，还是得做自有品牌。诺奇对消费者做了许多调查，发现国内用户对零售商品牌的理解还很少：大多数人更接受的形式是，一个服装店里面只卖一个品牌，比卖许多不同的品牌，看起来更加“专业”。另一方面，中国的信用体制不是很好，如果没有自有品牌，加盟商可以到外面拿散货来卖，很难控制。而服装企业在做大的过程中，加盟形式已被证明是简便有效的路子。

　　想清楚这些之后，考虑到此时诺奇的需求量已经达到了一定规模，丁辉认为推出自有品牌的时机已经成熟。诺奇认真地走着许多世界知名零售商过去的路：从多品牌的散货组货，发展到经营单一的自有品牌。

　　自有品牌给诺奇带来的最大好处是，商品规划得以更加成熟，从单纯的买手判断并组货，发展到能够亲自根据单店的产品企划方向做出公司总部企划，对产品设计、质量的掌控能力都更强。不过，之前的几年，靠买手去不同厂家组货的模式其实也为此做出了贡献。“在渠道里卖别人的品牌，也给了你机会了解不同品牌是怎么进行开发的，他们的款式、设计有什么特色。”而更重要的是，在自有品牌阶段，诺奇同样需要市场观察人员从流行趋势中挑出重要元素，进而和不同产品匹配组合，力图整合市场中不同品牌的优势——从组合货品到组合流行元素应用于自己的货品，方式虽不同，但所需的流行把握能力和组合能力并未改变。

　　同样没有本质变化的是整个渠道管理思路。事实上，从第一家门店成立开始到2007年，诺奇对终端渠道都一如既往地重视，即使在信息化未普及的时候，店员也会不停观察分析门店中哪种产品和货号销售得最好，这样才能保证到市场上迅速组货。到了自有品牌阶段，诺奇根据渠道中的市场反应变化调整货品的空间更大了——只要稍加联想，便不难发现这同时下最流行的服装运营模式，即以ZARA等巨头为代表的“快时尚”自有品牌服装专业零售商十分类似。

　　诺奇与ZARA的不同之处在于后者自己控制一些工厂，而前者与供应商结成联盟。在诺奇的本部福建晋江，有着太多服装生产资源，于是丁辉选择OEM外包的方式进行自有品牌的生产。目前与诺奇进行合作的主要供货商有十多家，不合格的会被淘汰。“除了质量和成本，还会考核是否会配合我们追单，是否能对我们的需求作出快速反应。”之前与供应商结成的良好关系和供应链谈判能力此时到了真正发挥作用的时候，丁辉开始从渠道着手，向产业链上方整合生产商的力量。

　　这时，丁辉遇到的问题是与产业链上游的磨合。他不得不放弃一些之前合作过的服饰代理，因为对方不具有生产能力。对于合作过的服装生产厂商，丁辉不再直接拿对方的品牌，而是请对方代工，为自己贴牌。晋江丰富的生产资源帮了丁辉的忙，那里大多数中等规模的加工厂商都是两条腿走路：自己的品牌并不十分响亮，有贴牌订单时可以贴牌，不贴就使用自己的品牌，并不矛盾。“重要的是你有没有单子、有多少单子来给生产厂商做。”丁辉说。

　　虽然创业的最初丁辉曾经做过生产商，但他此时并不想重新拥有自己的工厂。在他看来，这并不是模式中的重点：“优衣库等很多快时尚企业也没有工厂。核心是以市场为导向的产品快速设计、研发、生产。”他不否认自己建造工厂后对产品的控制力更强，但考虑到因此投入的成本，却可能得不偿失。在服装生产资源丰富的中国，和供应商形成利益共同体，也是个不错的选择。

　　就像是沃尔玛把宝贵的购物篮分析数据共享给供应商以图双方共赢，在诺奇的信息平台上，OEM生产商也可以及时看到自己产品的销售情况：10000件的男裤订单，现在卖了500件还是300件？卖的是什么码数，哪个货号，什么颜色，各卖了多少件？还有多少库存，还能卖几天，要不要提前做好生产准备？并非每个渠道都会为生产商第一时间提供这样的市场动态信息，这对他们很有吸引力。不过，国内的服装生产商大多数都由早期的外贸加工出口企业转型而来，采用订货制的模式，提前半年接单，这样的反应速度显然不能满足诺奇这类新型渠道商的要求。

　　“这几年许多供应商已经进步了，我们也培养了许多生产商从原来的慢反应发展到现在的快反应。”尽管如此，丁辉认为，观念的转变需要一个调整期，尤其是在渠道规模不大的时候，采取这种模式会比较困难。所以在经过10年的摸索之后，等到公司规模、运营模式和供应链管理流程都比较成熟的2007年，诺奇才启动了自己的品牌。之后的事情如同丁辉预想的一样，诺奇开始大规模地对外引入加盟商，目前总的门店数达到了300家左右，而且还在以每月两位数的速度增长。

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　　快时尚需要什么样的“杀手锏”

　　想成为中国ZARA的企业并非诺奇一家，但以市场需求为导向并非口头说说就能实现。丁辉面临的首要考验是如何实现“快时尚”中的“快”字，为此，他必须在如同零售企业血脉般重要的供应链体系上下功夫。

　　在传统的服装企业中，产品设计师需要提前很长时间开始设计，生产完成后，厂家组织订货会，正式把产品推向市场。而在进入市场的过程中，省级代理商、区域代理商、终端加盟店等各个环节都需要利润，也都会降低链条的效率，生产商更无从获知市场的一手数据。在订货会上敲定进货量的代理商，再申请补货、新品也比较麻烦。很显然，这样的过程已经不适合现代飞速变化的市场需要。

　　如同它的美国榜样，诺奇正在把传统的流程倒过来，以用户需求为导向进行供货：根据市场数据所反馈的需求迅速组织生产，在短时间内提供符合最新潮流趋势的新品。相对于其他产品，容易过时、换季的服装更需要供应链的快速反应。“我们现在的供应链很短，管理是扁平化的”，诺奇取消了代理商制度，产品直接从厂家发送至终端，物流成本、仓储成本都会大幅度降低。更重要的是，链条短了之后，整个流程快了起来。

　　多年积累的信息系统，能够实现让终端和总部随时进行直接的信息交换，避免在不同层级间的信息滞后和偏差。诺奇特设的销售监控部会监控各个分店每天的经销存情况，以最快的速度知道门店的需求。“我们不需要开订货会，都是配货制的概念，”丁辉说，“门店需要什么，我们就能配什么，配完之后还有变化的话，随时修正。”

　　这套看似简单的体系得益于丁辉的战略选择。从渠道做起的诺奇，相对于晋江多如牛毛的服装生产商来说，在生产方面并不占有多少竞争优势，却从出生开始就更贴近市场。随着快时尚模式的走红，很多服装厂家都在尝试转变，但体系架构、管理、人才等各种因素的变化绝非易事。最大的问题之一在于，传统模式中从总部、代理商、区域代理商到加盟店，这些环节并不是一个利益共同体，总部无法及时地全面了解终端需求，所导致的脱节必然使“以市场需求为导向进行生产”成为空谈。

　　在快速反应体系中，诺奇的上新速度十分惊人。“服装配饰每年会新推3000多个款式，每周都会有新款”，门店可以不断调换、淘汰、追加产品品类。一件新式男裤的诞生从诺奇的综合信息平台开始：这里捕捉到的市场信息大至国际、国内裤业流行趋势，小至每个终端店的男裤销售情况。之后销售监控人员每天把最新信息反馈给商品中心，需求建议再统一被提交至OEM生产厂家的设计人员。打样之后，诺奇迅速下单，生产好的新裤子由总部直接派送到各个门店。“我们的总公司直接控制全国的每一家门店，”丁辉介绍说，“如果某个省有一定的店铺数量了，总部会外派管理人员，但他是代表总部直接对区域进行管理，保证我们跟终端店是两点一线的概念。”

　　为了保证消费者在最短时间内买到新裤子，诺奇在福建总部的仓库之外，还在店铺较多的江苏江西等省份设置了分仓。分仓与店面的距离都很近，基本上来说，店面要进的货两天之内就能送到。诺奇极力缩短从生产下单到终端店铺的距离，使得新品从构思到出售的时间平均只需要三个星期。眼下是9月份，一般的销售渠道都已开始准备下明年春夏季的服装订单，而诺奇的门店还可以不停地对秋冬季服饰下单。

　　快节奏的沟通效率和物流配送使得降低库存成为现实，而这恰恰是传统服装厂商最大的忧虑之一，因为事先生产再推向市场的模式很难对供求情况进行把控。目前诺奇整个链条的库存差不多在订单的8％以内，而整个服装行业的平均水平在20％～30％左右。除了链条的简化避免了层层代理商手中的压货之外，总部对门店小批量的持续、快速配货也对库存率的降低居功至伟。

　　缩短链条并提高链条中每环的效率，到底能带来多少差别？“这个差别是非常可怕的，”丁辉很肯定，“诺奇的定位是一个渠道零售商品牌，我必须靠快速反应才能取得竞争优势。”

　　什么是渠道品牌

　　与七匹狼、杉杉等企业相比，诺奇这个渠道品牌商走的路子有点儿不同：国内传统的服装企业大多是当生产达到一定规模、公司有一定积蓄时，开始由生产走向产品品牌，再去推广品牌、发展渠道。而诺奇是先建渠道，再发展自有品牌，与国外一些服装巨头类似。两者的方向恰好相反，前者是从上游到下游，后者是从下游往上走。

　　“旧模式不能说不好，但只是曾经非常好。”丁辉认为。十几年前，以七匹狼为代表的很多福建服饰企业就是靠这样的模式得以快速扩张。不过到现在，这个模式的缺点也已经暴露出来：链条太长、成本太高、反馈太慢。“瓶颈很多，所以现在有很多品牌开始把精力下沉到渠道里面去，”丁辉说，“方法包括回收代理商权限，控股、参股代理等等。”但这并非万全之策。如何砍掉代理商的利润，以什么样的价格控股代理商，有没有能力去管理终端，对传统生产企业来说都是难度很高的问题。

　　事实上，已经有一些服装厂商试图改变先生产，再发展代理商、加盟商，层层批发，提前订货的老路。美特斯邦威在发展中为人称道的一点是“虚拟经营”，将生产完全外包，再去发展渠道，但也保留了代理商的体制。自选服装超市海澜之家，以发展加盟为主，与许多上游生产商合作，先拿货、后结款，利用自己的渠道进行销售。

　　在丁辉看来，作为渠道品牌而非产品品牌的诺奇，有着更强的扩展性，因为两者掌握的核心不一样。产品品牌掌握的是服装、品牌的无形价值，而渠道品牌最大的价值在于渠道运营管理能力和团队。“比如我们发展会员制，渠道会员就是我们的价值，”丁辉说，“对于一个产品品牌，如果品牌拿走了，几乎就什么都没有了。而对于渠道商品牌，例如把国美、苏宁的品牌拿掉，他的团队还在、整个供应链的控制能力和零售渠道管理能力也还在。换个品牌，一样可能迅速做起来。”

　　在诺奇的渠道品牌模式中，市场需求得到了充分的重视。迅速地找到对应的生产商去快速打样生产，再把满足市场流行趋势的东西迅速推向消费者，同时价格又比较实惠——用丁辉的话来说，这叫做大众时尚。商品直接从厂家进入门店，没有中间代理商，流通成本很低，层级的减少也降低了管理成本；通常不把门店建在黄金地段，加之信息系统的辅助，节约租金和运营成本；实行会员制，利用短消息和口碑传播等方式进行宣传，减少广告开支。

　　丁辉希望通过持续创新，将诺奇在未来三年的扩张速度维持在50％以上，到2014年将门店发展到1000家。

　　国内服装行业现在的竞争已非常激烈。下一个十年里，变革与创新的方向将会是什么？丁辉觉得像诺奇一样以商业平台为主导的方向将会占据优势地位，“现在不管什么行业，最怕的就是生产的产品和市场的需求对不上”。而掌控渠道才能够和消费者面对面接触，从这个意义上来说，生产品牌向渠道品牌的转变显得十分自然。丁辉认为，这有助于诺奇牢牢把握住消费者的脉搏。

　　几年前丁辉曾经试图在北京开店，仔细评估之后却最终放弃，眼下，他觉得是时候了——诺奇已经找准了自己的定位。“我们的时尚并非走在风口浪尖，也不另类夸张，针对普通大众，”丁辉说，“中国的消费者类型太多了，沿海三四线城市里的富人很多，北京、上海也有穷人。”一家创业公司想囊括多元消费市场显然太过困难，诺奇不想进行盲目的竞争。但即使如此，丁辉仍面临相当大的挑战。诺奇已经成功完成了从代理到品牌的转变，不过它的中国式快时尚之路还很漫长。

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