摘要：想成为中国ZARA的企业并非诺奇一家，但以市场需求为导向并非口头说说就能实现。丁辉面临的首要考验是如何实现“快时尚”中的“快”字，为此，他必须在如同零售企业血脉般重要的供应链体系上下功夫。
徽记出川：征途？歧途？
2004年，吕金刚把家乡特产“南溪豆腐干”带入产品线。此前没人想过将这种民间几乎每家都会卤制的豆腐干作为品牌性产品，销售甚至走不出方圆一百公里。吕金刚将豆干品牌取名做“好巴食”，与形容东西好的方言“好巴适”谐音。2003年农民受灾之后，吕金刚开始重视上游原料，炒货被认为是靠原料吃饭的——开始实行公司加基地的模式。
但卖场中“恰恰”、“真心”这些10亿以上的品牌却在四川默默发力进行促销与宣传；反观徽记，虽然第二年销售额就冲到5000万元，之后每年激增几千万元，但市场仅在四川省，依托华隆多年的渠道，徽记不怵正面交锋，但一旦出现疏忽，从未冲出天府之国的徽记就会元气大伤，而对方是全国性品牌，一个省市的损失难以伤筋动骨。
这逼迫吕金刚有了战略上的考虑——冲出四川，走向全国。他没想到，这个并不复杂的决定在之后的几年中重复了三次，原因是徽记在川外出师不利。
产品要销往外地，自然需寻求经销商的合作，以往是帮别人卖货，现在则要寻求自己的销售通道，吕金刚迅速组织起自有品牌在各地的自营办事处，通过经营区域划分、在当地掌握流通渠道的多少来挑选合作代理商并招募到营销员，他们将辅助经销商进行铺货。
结果产品很快被经销商退回，一同返回的还有一句“终止合作”。原来是徽记对异地合作伙伴的选择方面根本没有标准，营销员草率选择，只为迅速拿回订单作为交代，想炮制在四川的卖场策略，但经销商却没有实力与卖场联合，任凭产品在货架上自生自灭。
这种合作的崩裂在各省市都在上演，有些地方的营销员与经销商已经在进入卖场渠道时砸下钱，铺货后失利，货物没卖掉，仓库里还堆了不少，钱更是打了水漂。最惨烈的一个省市，各种费用持续不断了一年多，想要的回报没有得到，公司损失了近200万元，市场几乎原封不动。
“这对我是个大打击。”吕金刚不得不跟自己较劲，即使拥有自己的品牌，一半的命运还是被攥在经销商手里，“那段时间只能进入当地市场，然后退出来，接着又杀进去，营销人员这批失败了，下次再换个有成熟经验的班底，就像打仗一样，一拨人倒下，下一拨又上，前仆后继。”
吕金刚的遭遇在当时的四川食品企业中并不多见，有人称四川企业有种盆地文化的概念，拘泥于区域，只甘愿成为四川第一、西南第一，徽记的几亿元营业额对于沿海企业来说并不占优势。他心中的底线是保住四川市场，将全国的销售区域分为四川与其他省市两部分，川内也分为了北区、南区，这部分销售额要起到稳定的防守作用。“想要成功一定得走全国性的路线，但也许四川企业出川真的需要有个波折的过程。”
这场从2005年开始进行的出川战役直到现在都还在继续，好在很多省市都已经接纳了徽记，而吕金刚也摸出门道：经销商必须愿意了解徽记、信任徽记，直到甘愿为徽记服务，这种重视本身就是一剂良药。
“中国是快速消费品竞争最为激烈的地方，‘大品牌’也催生了‘大代理’。”北京金果园老农的总经理都伟曾经任职于一家美国农产品贸易公司。2008年，金果园老农在自有品牌“果园老农”上的销售额是1.2亿元，代理则做到8000万元，与徽记的处境有些遥相呼应。“欧美和日本的消费品竞争很弱，在美国做巧克力的最多5家，中国能有上百家，而且不断涌现新品牌。如果在美国，在市场上怎么挑选都是那几家的产品，但是在国内我们还要不停迎合市场需要，后来我不得不特意设立市场部来进行这些工作。”
这与吕金刚的观点相同，休闲食品是种“可买可不买”的产品，附近货架的其他产品都能被算作自己的竞争对手，决胜只在于顾客放货入篮的一瞬间。不过金果园老农从代理转向品牌的原因是不得已为之。由于一直受制于渠道、产品和资金三方面，有产品时，与超市建立的人脉关系很容易由于人员流动垮掉；渠道通畅时，产品又常常不够，在春节销售大战中提前脱销，只得看竞争对手趁虚而入。
下决心转型后，他们有两条路可走：要么做自有品牌，要么或者增加代理产品线，做个大而全的供应批发商。之所以没有选择后者，一方面考虑到代理可口可乐等周转率极高的产品需要大型物流来做匹配；另一方面是，代理商的利润永远被上下游看得很清晰，既然市场对谁都没有承诺，不如自己制造救命稻草，最终便毅然决定做自己的产品，“所以我们很佩服吕金刚先生和他的公司，我想从代理向生产商过渡是很高明的方式，而徽记转向品牌的时间更早。不过果园老农品牌还没有完全下决定走向全国市场。”
目前吕金刚对徽记在全国的成绩并不完全满意，未来的市场需要下沉到三线市场中，另一方面，夫妻店、火车站等商超之外，归属于批发商的渠道也要精耕细作。“在成都大本营，徽记的批发渠道是‘骆驼配送’公司负责，这部分的利润不错，但销售总数不会太高，”徽记总裁助理罗成表示，“这也是投资方兰馨亚洲的建议，只做商超的快速消费品企业能够赚钱的很少，要追求批发市场的利润。”
吕金刚的下一步是将徽记从“品牌企业”打造为“文化企业”。“大家都会经历这个过程，从产品企业到品牌企业，再到文化企业。卖产品的企业在中国一大把，能说上品牌的才算品牌企业。首先要有一定的市场覆盖；第二要有部分消费者的认可；第三是销售规模；第四是有钱拿来做广告。徽记卖了9年瓜子才走到这一步。”但他对未来的希望不仅是瓜子，“徽记未来不一定要靠瓜子壮大。娃哈哈当年卖儿童口服液，现在已经不靠这个产品了。走到文化企业的阶段，产品反而是个载体，真正的核心是文化。”
晋江异类
诺奇从代理而非代工开始，是它与大部分晋江服装企业的最大不同，因为它把自己的偶像定格为“快时尚”教主：ZARA
晋江是中国拥有上市公司数量最多的县级市：25家。其中，与服装有关的公司又占了大多数。七匹狼、安踏、特步、匹克等等已是这个地方的城市名片。这些公司的创业逻辑非常相似：不是小作坊出身，就是靠代工发家，即都把上游生产线视为生命线。
但诺奇是个例外。它从路面的零售店面起步，一直深挖终端渠道，并通过卖别人的杂牌服装来确立自己的连锁品牌。但是，它又不想让自己仅仅局限于渠道品牌的定位上，而是以渠道为依托，开始打造自己的产品品牌。这个一直把渠道建在三、四线城市的“快时尚”品牌，凭什么喊出要做中国的“ZARA”？
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