摘要：数个世纪以来，巧克力一直都是豪华奢靡、贪图享乐的象征。那强烈的感官刺激和丰富饱满、挥之不去的口感，令人联想起性与罪恶、优雅与财富、品尝禁果的快感与难得体验的欢欣。16世纪时，巧克力从美洲来到西班牙，从此在欧洲**生根发芽。最初，它是属于宫廷御用的饮料，制作方式是阿兹特克式的——用水冲泡后，不加糖，而是添加辣椒。但很快，巧克力就实现了“本土化”，人们在其中掺入糖、蜂蜜、香草、肉桂，最后则是牛奶。巧克力甜美、丰富和独特的口感被欧洲人升华为贵族专享文化的一部分。
在调整工厂产能以适应市场需求、以及针对中国消费者确定产品大小方面，吉百利又出现了同样的问题。吉百利高估了中国消费者愿意购买的巧克力数量，也没有意识到中国人不像西方人那样对甜食乐此不疲。中国人并不愿意一次吃掉一整块巧克力棒——对于吉百利一开始推出的重达半磅的牛奶巧克力棒，中国人也没有兴趣购买。因此，吉百利遭受了巨大的经济损失。公司内部出现问题、人事变动频繁让吉百利的业务屡屡受阻，他们用了很多年才纠正了巧克力的口感问题，并建立了其它生产模式。时至今日，这家公司仍在为当初犯下的错误买单。截止2008年，吉百利（中国）的销售仅占其全球总销量的0.5%。
雀巢奇巧一败涂地
好时和雀巢也遇到了类似的难题。起初，中国人对于好时的Kisses爱不释手，因为这种巧克力对于个人消费者来说分量足够小，箔纸包裹的样子也十分吸引人。凭借Kisses，好时在中国的最初几年里稳步扩张，不断占领各地市场。但是，由于公司管理上出现了不理智的变动，好时的成功戛然而止。2004年，好时在中国的业务彻底瘫痪。接下来的两年里，中国市场上基本上找不到好时的产品。至今，这家公司还未恢复元气。
对于雀巢而言，他们犯下了极其少见的战术错误。雀巢在中国消费者中向来以生产安全营养品而著称。因此，相对于其它巧克力行业竞争者而言，雀巢的起步优势十分明显。在这种优势之上，雀巢又砸下了大笔投资，并事先与中国分销商和零售商之间建立了极佳的合作关系。于是，雀巢一进入中国巧克力市场，就在天津设立了工厂，意在大规模生产旗下最受各国消费者欢迎的产品——巧克力奇巧棒。然而与吉百利一样，雀巢原本希望复制以往的成功，并没有考虑到中国市场的独特性。不出所料，中国人并没有爱上奇巧。产品供大于求，雀巢损失惨重。更糟糕的是，天津工厂是专为生产奇巧而设计的，面对销售量不达标的状况，雀巢却无法生产其它替代性产品。于是，雀巢决定通过降低品质来降低成本：工厂开始使用廉价原料替代可可脂。雀巢赌博式的认为，中国消费者对于品尝巧克力没有经验，应该不会尝出其中的差别。然而，他们的猜测是错误的。这样生产出来的产品无法与雀巢竞争者投入市场的巧克力相比。2006年，雀巢对产品进行重组，推出了一系列全新的巧克力棒，使用真正的可可脂。但是，雀巢却没有对这些产品进行成功的广告宣传。如今，巧克力在中国的雀巢各类产品销售量中仅占6%的份额。
这四家企业都希望将巧克力包装成一种值得珍视、又买得起的日常消费品。而只有玛氏成功做到了这一点。作为“五大巨头”中第一个在中国设立巧克力工厂的企业，玛氏的高端品牌——德芙巧克力成为了一座里程碑，标志着玛氏将巧克力带进了中国消费者的日常生活，同时也占据了送礼市场的相当份额。玛氏最初的M&M巧克力豆销售并不成功——这种巧克力大小适中，不易融化，但在中国人看来却太过孩子气。在这之后，玛氏开始在中国生产德芙巧克力，并非常努力地确保其品质和世界其他地方相同。这种产品的价格虽高，但消费者还是能够承受得起。德芙巧克力的大小非常符合中国人的喜好，口感柔滑美妙，巧妙地笼罩着一层充满异国情调的奢华感。有了德芙在前面的铺路，不仅M&M巧克力豆成功翻身，身材小巧的巧克力棒“士力架”也广受欢迎。
截止2004年，玛氏占据了中国零售巧克力市场39%的份额，且仍在不断扩展业务：仅2005年一年，玛氏在中国的巧克力销售量就上升了59%。
在其他竞争者纷纷铩羽而归的市场上，玛氏为何能够取得成功？在艾伦看来，原因很简单，也很复杂：玛氏灵活多变，其他人墨守陈规；玛氏积极反应，其他人抗拒改变；玛氏专注于取悦和迎合消费者。玛氏非常注重开拓那些消费经济不断壮大的城市，因此逐渐做大做强，当其确定公司拥有相关资源和专业知识时，就会承担新的角色——例如处理国内的分销业务。此外，玛氏一直坚持在广告宣传和店内促销上比竞争者投入更多资金，产品品质和新鲜程度也一直保持在更高水平。
更重要的是，玛氏的管理非常严密，重视招聘有领导潜力的中国员工，并在企业内部对他们进行培训，有朝一日成为玛氏所期望的管理人才。通过这种方式，玛氏（中国）内部十分稳定，而且，玛氏能够更好地解决长期困扰其他竞争者、引起波动的空降管理层问题。
30年之前，中国的经济落后且封闭。而今天，中国的市场非常开放。大多数人都认为，如果你希望开展全球业务，就必须在中国有所作为。但是，这样做也伴随着巨大的风险：这既可能是一个赢得数十亿新客户的机遇，同时也可能是一个费时费力、代价高昂的泥潭。
在这个背景下评价《巧克力财富》这本书，可以说它是一本案例研究，为试图打入全球最大、最具潜力、利润丰厚市场之一的西方企业，提供了广泛和值得借鉴的建议。“五大巨头”的故事从不一样的角度洞悉西方产品在华进行生产销售的复杂性，既像警世故事那样能够给人以情感上的震撼，又像实用手册那样具备切实的精确意见。更为重要的是，《巧克力财富》是开展基本业务实践的入门级读本。正如艾伦所看到的那样，好时、雀巢和吉百利的错误往往与中国本身关系不大，而与各种管理问题密切相关，例如领导不力、内部斗争、没能把高品质置于优先地位。
2009年，中国的巧克力消费量急速增长18%。尽管如此，中国人所吃掉的巧克力还仅仅是西方消费者的一小部分——每年，中国的巧克力消耗量为1.46亿磅，平均每人不足2盎司。 中国潜在的巧克力市场（按主要城市人口计算）仅为1亿人，占其总人口的8%。
“五大巨头”先后来到中国的20多年后，这个国家的巧克力市场非常开放。最初将目标定为“把牛奶巧克力棒卖给每个中国人”的是吉百利公司。但如果历史真的值得我们借鉴，玛氏有朝一日才最可能说出麦当劳那样的豪言壮语：“我们的消费群体超过十亿！”
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