摘要：2010年1月，思科中国升格为大中华区，直接向美国总部汇报。思科亚太区总裁陈仕炜出任大中华区CEO，并将林正刚的总裁一职和销售市场职责悉数接下。至此，林正刚专门负责企业文化和社会责任，彻底远离核心业务。六个月后，林正刚退休。
对那些销售经理而言，学习新产品和新技术的动力，迄今仍是思科变革销售的一个障碍。“以前的日子太好过了，他们习惯于卖旧的和简单的东西。”一位思科离职员工对《环球企业家》说。
尽管思科中国近两年一直都在内部强调销售能力的提升，要学会卖复杂的产品，但效果并不如人意。最明显的例子是，数据中心是思科近两年最重要的战略产品，在北美和欧洲已陆续获得数据中心产品的订单，直指惠普等强劲的对手——但如此重要的产品并没有在中国卖出去。
“有的新产品需要给客户测试，在中国居然找不到，”一位离职员工说。
而在传统的路由器和低端交换机市场，面对本地的竞争压力，思科销售体系的“非本地化”症结更是暴露无遗：本土对手掀起的“价格战”要求思科产品必须提供更有诱惑力的折扣，但思科规定代理商申请折扣只能按每一次的订单申请，而不考虑长线合作的整体折扣。
这就使销售经理和代理商缺乏持续开发某一长线客户的耐心，而只好指望每一次的订单都能拿到更高的折扣。于是，销售经理们开始不断地向老板发电子邮件，描述与代理商共同开发某一客户的“艰苦卓绝”以及接近“签单”的不易，凭此说服老板批准更高的折扣。
“到最后每封邮件都是一个精彩的故事，”一位离职思科销售高管对《环球企业家》笑称。这其实是销售环节的症结所在，但却一直未能引起重视。由于缺乏控制，近年来，一些产品的折扣从过去的最高5折飙涨至现在的8折，它当然无法带来更多的收益。
升级
其实，思科中国近年来也通过各种激励计划，充分奖励那些在协作、虚拟化和无边界网络等架构领域销售存储网络、广域网优化和“网真”等新兴技术的渠道合作伙伴与代理商，但它必须更有效地解决另一个问题：中国的客户到底需要什么，真正的生意机会在哪里？
显然，它并不在“网真”这种按照北美的带宽资源、IT成本和采购模式定制，采购设备的同时必须连思科配套的会议室桌椅一并“打包”的产品上。
不过，钱伯斯对中国的豪赌总会产生些作用。过去的两年，思科的“中国战略委员会”也颇有思路更张之举：
首先是独立的大中华区架构和汇报体系。大中华区向圣何塞总部直接汇报，简化了流程，也提升了决策的响应速度。此外，销售、市场、产品研发与供应链等不同职能在保留自己向美国的纵向汇报条线外，还将向思科大中华区董事长史瑞夫和CEO陈仕炜横向汇报——它至少确保了本地的产品、市场与销售策略能在第一时间实现内部协调与配合。
此外，思科大中华区也制定了在中国的“S+CC战略”（Smart + Connected City，智能互联城市)，并与重庆和成都签订备忘录，以建设智能交通系统等智能化产品。这是思科第一次为中国的某一城市大规模定制所需的产品和服务。
今年6月，思科与中国最大的互联网公司腾讯合作，试图突破其在中国已迟到多年“统一通信”市场。
而最具标志性的转变是思科以4450万美元收购天地数码的机顶盒业务，这是思科令人眼花缭乱的收购版图上的第一家位于中国的公司。天地数码是中国最早进入“三网融合”领域的公司，此举意味着思科在中国的机顶盒业务将有望落地，并进一步为即将到来的“三网融合”时代提供更多本地的设备和服务。
同时，思科还与中国国家广播电视总局建立“下一代广播电视网（NGB）联合实验室”。这是思科第一次与政府机构建立类似合作，但它似乎为从最上游锲入中国“三网融合”市场塑造了壁垒。
“思科以前只愿意收购在加州200公里以内的创业公司，现在看来，中国之于思科就像加州之于思科一样了，”一位思科离职员工对《环球企业家》说。
只是，何时才能收获果实？
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