摘要：2010年1月，思科中国升格为大中华区，直接向美国总部汇报。思科亚太区总裁陈仕炜出任大中华区CEO，并将林正刚的总裁一职和销售市场职责悉数接下。至此，林正刚专门负责企业文化和社会责任，彻底远离核心业务。六个月后，林正刚退休。
如此昂贵的“推广”令人乍舌，让支持其它销售的市场预算捉襟见肘，自然引发了内部的诸多不满。而更令人惊诧的是，围绕“网真”的大笔营销预算花出去后，思科中国内部针对这款“革命性产品”的销售推动一直没有起色。
“网真在中国很难卖出去，”一位离职的思科员工对《环球企业家》说，“考虑到中国的互联网带宽现状，就没法支持这么耗流量的产品。”
一系列事件的“累积效应”正在改变思科全球高层对中国的看法。2007财年结束，由于销售管理的“粗放”、人员震荡等一系列原因，思科中国业绩并未再度出现显著增长。2008财年伊始，曾被中国员工视为精神支柱的“Two by nine”口号被雪藏，消失在公共场合。
2007年岁末，思科中国还卷入了一起主角是广东电信相关负责人的腐败案当中，令其商誉受损。
而林正刚“总裁生涯”的拐点也随之临近。
慢半拍
2008年4月16日，半年前刚刚来访的钱伯斯再度出现在北京，全球资深副总裁史瑞夫随行在侧。当钱伯斯匆匆离开中国时，史瑞夫留在了上海，出任思科中国董事长。钱伯斯的解释是：史瑞夫来华代表“中国战略委员会”负责思科在中国的战略，林正刚继续负责销售与市场，两者不存在汇报关系。
“这个世界上有不向董事长汇报的总裁吗？”一位思科离职高管对《环球企业家》笑称。
这种“权宜之举”令史瑞夫无法在最快时间掌握思科中国的局面，更何况钱伯斯公开表示：史瑞夫的任期只有三年。
2008年5月，四川省汶川发生强烈地震，林正刚邀请钱伯斯再次访问中国并赴灾区考察，同时启动“思蜀援川”计划，承诺在未来3年提供总预算3亿美元的援助，用于震区教育和医疗系统的重建。据思科离职人士称，此举为林正刚在钱伯斯面前扳回不少分数。
但事隔数月后，思科再度将亚太区客户服务事业部总裁大卫?鲁维奥（David Rubio）调往中国，担任中国区首席运营官（COO），负责销售工作，向林正刚汇报。事实上，此后林正刚的大部分精力都放在了“思蜀援川”项目和接下来的上海世博会捐助项目。
2009年史瑞夫兼任思科中国CEO，林正刚地位日显尴尬。这一年，大部分与政府合作与新业务推广的活动大部分已由COO大卫?鲁维奥出席。据知情人士称，思科总部曾明确表示：林正刚必须从某些领域和条线的客户中“撤出来”，转交他人负责。
2010年1月，原亚太区总裁陈仕炜出任已“独立”的大中华区总裁兼CEO，思科中国再次迎来一位“强势领导者”。林正刚彻底淡出，至此一系列调整和变局才终于完成。
“钱伯斯对中国的情况一直想做改变，但有时会有迟疑和审视”，思科中国离职高管对《环球企业家》说。即使一群来自美国的高管坐镇中国，但一开始的动作还是会“慢板拍”。
而所谓的“慢半拍”，更体现在思科中国的业务布局和销售压力上。
当各大跨国公司先后在中国组建研发中心、投资开办工厂甚至与国内公司合资运营的时候，思科中国仍然只是一个销售机构。而稍微熟谙外企在中国生存规则的人都清楚，这样的跨国公司在华处境将最为艰难。它们不被负责海外投资和商业事务的官员欢迎。
直到2004年思科宣布将在上海成立研发中心，这一局面才略有扭转迹象。但钱伯斯同一年即宣布针对印度市场11亿美元的投资，却丝毫未提及中国。“整个中国市场都被低估了，一直被歧视”，一名思科员工回忆当年的情形时对本刊说。
幸运的是，钱伯斯在2007年底给中国“补上”了160亿美元。他当然不会不计回报，任何一名跨国公司CEO都理所当然地认为：中国必须是成长最快的市场。
但思科在中国的销售转变，却远非一日之功。
在传统的交换器和路由器市场，思科在中国面临来自华为和H3C等对手的凶猛竞争已持续多年，在不久的未来，它还将面对惠普的竞争——在这种情势下，思科在中国销售的大部分产品仍是“美国标准”的产品，并未在本地定制。而销售经理们大多习惯了长期依赖和推动代理商的做法。“打开水龙头，钱就自己跑出来了”。
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