家乐福求变

　　曲阳店的第一任店长安卡索来自法国，她的秘书每天要把数十封顾客意见翻成英文送到她的办公桌上。家乐福习惯于调查当地人的生活方式、消费水平、储蓄水平、传统习俗和宗教信仰等，每一家门店又会调查周边社区的居住条件、中产阶级比例等。基于这种调查，家乐福在各个国家的超市都有其特色，马来西亚的超市里有专供穆斯林职员和顾客祈祷的地方，而中国超市的货架上，饮料多为散装，因为中国人以公交车和自行车为主要交通工具，不像在欧美国家多是6瓶装的一整箱。

　　1997年，来自韩国新世界集团的易买得在上海开出第一家门店，距离曲阳店步行5到10分钟。这两家超市在当时的上海市民眼中是新鲜而洋气的，人们坐着公交车去那一带选购生活用品，路上往返一个多小时还乐此不疲。但是对曲阳店的店长来说，竞争对手就在身边开店，必须时刻关注其价格变化，并随之调价，保证自己的价格敏感商品低于对手5%。这种较劲每天都在上演，店长的权限促使门店具有极强的应变能力。

　　然而，放权模式最终变成了一把双刃剑—灵活高效的同时，基层管理人员的能力及忠诚度决定了公司承担的风险强度。2000年初，家乐福法国总部制定了2005年以后的全球战略，目标是10年内赶超沃尔玛，集团表示必须充分运用信息技术以便应对全球零售业的竞争，要从分权向集权过渡，并向全球店长们放出信号，谁不能接受这个变化就请离开。

　　沃尔玛是应用信息管理技术实现集权管理的典型，1980年代初斥资4亿美元购买商业卫星实现全球联网，美国总部可以掌握地球上任意一家沃尔玛超市的数据。

　　已经高度国际化的家乐福逐渐意识到自己长达40年的管理方式落伍了，可惜的是，这次改革未能进行到底，与法国第二大零售商Promodes的合并引发集团高层人事变动，导致改革不了了之。

　　同样的不了了之也发生在家乐福的中国公司。1999年出任中国区总裁的施荣乐奉行集权论，在他管理台湾家乐福时已尝试收回店长的很多权力。接掌中国公司时，家乐福的处境有些糟糕，国家经贸委联合几个部委下发通知，要求整顿越权审批的外商投资商业企业，施荣乐意识到只有加强总部的控制力，也许才能低调地度过这段非常时期。但施荣乐没有料到，这段非常时期导致家乐福整整两年开店受阻，至2002年，家乐福中国只有35家门店，这个规模无法体现总部集权的重要性，而发展的迫切需求也超过了改革。

　　直到2004年，改革不再是天平上翘起的那一端。中国零售业在那一年取消对外资的限制，包括家乐福在内的外资零售企业开始一轮规模上的迅速扩张。2005年家乐福门店总数为60家，随后每年的目标要开20来家门店。快速激增的门店规模放大了店长集权的弊端，首当其冲的是门店独立采购权。“一家门店进100箱矿泉水，和100家门店进1万箱矿泉水，谈判价格肯定不一样。”路兰凤记得2006年公司成立CCU（城市采购中心）时，向所有店长做出这样的解释。总部要实现集中采购降低成本可以理解，但是对零售业而言，变更采购体系是伤筋动骨的大手术，店长们的态度也因此分为几种：想不通、舍不得和有顾虑。

　　路兰凤就是有顾虑的店长。超市的个体差异性很大，比如上海的家乐福古北店和曲阳店，前者处于外国人聚集区，香蕉卖得好；后者处于上海人社区，苹果卖得好。本来店长可以自行掌握促销商品，CCU收权后，统一采购及促销，假设全上海门店统一促销香蕉，那么对曲阳店肯定不利；假设统一促销苹果，对古北店的销售没啥作用。

　　另有一批店长舍不得放弃采购权带来的利益，最终在“不能接受变化就请离开”的原则下，离开家乐福转投其他零售企业，其中不少是和路兰凤一批的家乐福元老。路兰凤没有离开，她认为去或留是个人选择，每个人对自己的职业规划也不相同。当时的高层对留下来的路兰凤说：“这事儿肯定要做，产生问题我们可以想办法解决。”

　　施荣乐在离任前启动了改革程序，而持续这项改革的人是罗国伟。2006年底，罗国伟来到中国，这位家乐福原阿根廷总裁惊叹于中国市场的复杂性，消费习惯、消费力以及城市化的进展速度差别巨大，要在中国开设统一标准的超市，对零售业而言是个挑战。罗国伟意识到CCU必须在集中采购的同时，增加本地采购。解决这个问题对他而言不算困难，难的是CCU与门店之间的沟通不畅，直接影响门店销售。

　　CCU不了解门店的差异性，只负责集中采购和促销，店长为了保证销售，只能不断和CCU沟通，100多家门店如果每天都在跟CCU打电话，这很可怕，CCU也不见得能记住并理解每位店长的描述。

　　这就是总部集中采购促销权后产生的新问题，至2008年底，总部提出一个解决方案—设立“领航店长”。以上海为例，绝大部分门店都有各自的领航功能，商品部分包括：杂货、生鲜、家电、纺织、百货；服务部分包括：收银、保安、班车、购物卡、美工等。武宁店的特色是杂货销售比例高达全店的50%，因此作为武宁店店长的路兰凤就是上海地区杂货的领航店长，她的任务是每周与上海19家门店的杂货处处长开通气会，并且监控每家店的杂货销售动态，最后将所有情况反映至CCU，再共同决定上海地区的采购及促销。她桌上放着一份陈列手册，是6月份世界杯举行期间上海所有门店的薯片陈列要求，手册上打印着货架排面图，不同品牌的陈列面积也不同，参考标准是历史销售数据。这份手册的基础是路兰凤与各家门店处长的沟通，而一旦她和CCU达成促销方案制定了陈列手册，各家门店必须彻底执行。

　　领航店长相当于是CCU与所有门店之间的沟通枢纽，好处在于CCU不用面对那么多店长的分散信息，而各家店长的动态信息也能传送到位。比如上海南方店附近新开了一家大润发，给南方店造成很大压力，因此南方店提出杂货中的部分敏感商品必须有更低的促销价，不能和其他18家门店一视同仁。路兰凤作为南方店店长知道竞争店开在对面的压力，也知道敏感商品对销售的带动，与CCU沟通之后，现在南方店的某些敏感商品时常与大润发进行价格战。

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