宝马经销商燕宝欠薪引发劳资纠纷

　　
燕宝向《第一财经周刊》确认的补偿方式是N＋1倍月薪，N代表工作年限。

　　知情人士说，一些经理发现自己在两份本该内容相同但实际上却不同的协议上签了字，差点酿成损失。协议中还包括保密和同业竞争条款，这可能使他们在一年内无法为其它汽车经销商工作。

　　但燕宝否认双方存在协商过程，因为并不是燕宝开除了这些经理。

　　这些遭遇或许很容易让人把经理们看成是弱势的一方，但他们并非没有选择。他们的实际收入在过去半年没有因为这些管理改革而减少。实际上更多的经理选择留下来，接受改变。离职经理凭借其丰富的经验也很容易找到工作，莫国材就向《第一财经周刊》透露，他去了一家规模更大的豪华品牌经销商集团担任首席运营官。

　　因为这些资深经理人的突然离去，一些相对低级别的员工受到重用，获得升迁机会。

　　其实内审更像是个导火索，真正让经理们不满的是这件事所反映出来的投资人的不信任以及由此导致的权利和责任的失衡。

　　去年股权收购刚刚完成时，《华尔街日报》英文版一篇关于Mark McLarty的报道中曾提到他担心在中国会受到来自雇员的盗窃和贿赂困扰。但McLarty通过燕宝集团发言人向《第一财经周刊》否认他说过类似的话，并指出那些话在报道中并不是以直接引用的方式出现。

　　不管怎样，在被审计者眼中，他们还是能感觉到McLarty的担忧。

　　在第一次审计之后，燕宝要求销售员只能给顾客现金折扣，取代原来赠送的装饰和代金券。这样做使顾客付款金额与发票金额一致，避免可能出现的腐败问题，但在某种程度上与宝马尽量维持市场价格稳定的策略相矛盾，也会减少燕宝的二次盈利环节。

　　自今年2月份开始，Mark McLarty向燕宝引入了三位外籍副总裁，分管财务、市场和销售以及售后服务。燕宝集团公关主管戴惠珊在评价三位外籍高管时说：“他们富有经验，有的在汽车行业已经工作了超过20年。他们会优化工作流程，让燕宝获得更好的发展。”

　　原本属于一线经理的决策权被集中到这三位高管手中，但是完成销售目标的责任仍然由一线经理承担。这一做法最明显的漏洞是一线的创造力和积极性受到限制。

　　在汽车销售领域，经理人的价值往往来自于对市场的敏锐判断和灵活把握，他们面对不同客户制定不同的价格和销售策略，以合理的价格去争取每一笔潜在的生意。

　　燕宝集团去年的销售额约为60亿元，净利润1亿元，账面净利润率约为1.7%,低于行业平均水准。这应该是McLarty急于寻求管理变革的主要动力来源。

　　中国汽车业流通协会秘书长沈进军在接受《第一财经周刊》采访时说：“一家经销商集团从销售到售后服务，经营管理好的净利润率不会超过5％，差的只有百分之一点几。行业的平均水准是2％至3％。”

　　无论是在1996年收购燕宝的花旗，还是在1994年创建这家公司的蒋姓香港老板，他们对具体经营的介入程度都比较低，通常是制定年度销售目标和支出预算，每季度考核。在这种宽松的管理下，燕宝中高层变动很小，其中不乏为燕宝工作了超过10年的经理人。

　　但Mark McLarty家族在美国经营汽车生意有差不多80年的历史，在巴西有12年，他本人也有在国内的一家大型汽车销售集团工作的经历。这样的背景将他与目前国内大多数欧美投资者区别开来。当他看到公司运营还有改善的余地时，很难做到袖手旁观。

　　他从成熟市场借鉴来的经验有些确实在燕宝身上发挥了作用，但有些却事与愿违。这也与中国不同城市间差异较大的发展程度和消费环境有关。

　　燕宝位于北京的两家4S店对新管理措施似乎适应得很快，这可能是因为燕宝通常会先在北京的两家店试验某些改进措施。黄雁还强调，内审部门提出的改进建议是灵活的，不会一刀切。

　　例如，燕宝在薪酬制度中引入了利润佣金，衡量的尺度从销售数量扩展到了利润，鼓励销售顾问在赚基本佣金的同时，也要计算每台车的毛利，以较高的价格向顾客销售车辆。晨德宝高级销售经理唐伟告诉《第一财经周刊》，2月份以来这家店每个月的平均售车毛利提高了40％。

　　外籍副总裁们就在设于晨德宝店的总部办公，他们时不时地会到展厅里与销售经理交流，因此决策权的集中几乎没有对他们的沟通造成影响。但是在大连、西安或者乌鲁木齐，情况就不同了。远离总部的经理抱怨缓慢的决策过程会让他们错失市场良机。

　　晨德宝总经理、同时在这次事件中临时担任燕宝发言人的杨世晖认为对燕宝的管理变革下结论还为时过早。

　　他说：“任何国外的理念，必须要适应当地的气候，怎么样适应是一个重要的问题。了解本土的情况才能把优势发挥出来，这是外资面临的巨大挑战。而且要把这些理念传达给你的员工，变成合力，不是你走这边他走那边。”

　　此前燕宝承认与员工的沟通存在一定的问题，并迅速制定了一项政策，鼓励部门经理与员工在工作之外进行沟通，了解员工的想法。

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