苏宁的最后一米革命

　　现实的状况是：各大品牌专区“各自为政”，促销员之间甚至相互攻击，挫伤了消费者对于卖场的信任，影响消费体验；再者，消费电子类产品在卖场内的占比不断增加，较之传统大家电，消费类电子需要更为专业的导购服务。

　　更为吊诡的是，彼时要求供应商派驻促销员的权宜之计，反过来扭曲了苏宁等零售商内部组织的激励。由于卖场终端标价主要由品牌供应商控制，家电零售商的运作体系开始偏重“采购端”，苏宁要耗费大量精力与供应商谈返点和各类销售支持政策。用王燕的话说，在过去，一个灯泡卖20块或者200块供应商可以自己定，苏宁所争的是“拿15％还是20％的返点”。

　　孙为民曾自曝公司内部一个笑话，某区域的苏宁分店，曾经进了大批的保险柜和计税器，进货的原因很简单，仅仅是这两种商品提供的“扣点”更高。在孙为民看来，这个尴尬的笑话隐含着对消费者需求的漠视。因此，早在2008年底接受本报专访时，孙为民即明确表示，“要将自营作为坚持的方向，回归零售的本质”，而所谓零售的“本质”——即是研究消费者与商品。

　　偏重“采购端”带来的弊病是，家电零售商在过去近20年的发展中，鲜有专心研究消费者与商品的专业职能部门。苏宁自营，要求后台进行相应的组织变革。

　　杨飞负责管理的北京大区采销中心，直接对口支持富力店。在苏宁内部，“采销中心”可以视为一个“半新”的部门，它的前身叫采购中心，主要的职责就是围绕供应商谈扣点。去年底，苏宁高层开了数天闭门会议，讨论组织变革，其中一个关键议题就是采购中心转型为采销中心，“过去，我们把太多的精力放在了供应商一端，新的采销中心的职能，主要包括了商品的规划、与供应商的合作和谈判、管理产品的促销和宣传四大职能。”苏宁副总裁兼营销总部（苏宁总部领导各地采销中心的部门）执行总裁金明说。

　　3月份，富力店开业不久，单月营业额不足400万元（自营之前，单月销售额约500万元），其中的一大症结，即精品店不知如何去做营销推广。苏宁的传统店面，通行的营销手段是在各都市报大打平面广告，诉求点则是价格，比如“买1000赠1000”、“全场5折”等。富力店搭不上这趟便车，因为挂牌价基本就是成交价，没有优惠的空间，且面对的消费群体又属于中高端，本身价格不敏感。

　　为了满足富力店的需求，北京大区采销中心改组了直属的“商品规划部”在此之前已经存在，将其作为自营店的对接部门。“商品规划部”原来只有2个人的编制，负责苏宁店面内部的空间规划，是一个标准的“纸上作业”部门，如今规划部编制有8个人，负责精品店内部商品的出样、展示、促销政策制定等。与此同时，采购人员与店面营业员要形成“共治”。据金明介绍，目前，每周一线督导都需要与商品规划人员开会交流沟通。王燕听说的则是，北京管理中心准备在两类群体之间实现轮岗，好彼此熟悉流程。

　　不过，“商品规划部”，只是解决了自营中“进销存”的问题；更多的变阵，在内部仍然颇为踌躇。比如，苏宁体系内部有“四大终端”：连锁店、配送中心、售后服务中心、客户服务中心，“自营”的实践与四大终端的协助密不可分。简单举个例子，联营模式下，平板电视、厨卫用具的安装，供应商可以自己完成；自营的话，苏宁是否要加大售后服务中心建设？

　　由于目前自营门店数量太少（北京地区现在只有两家自营精品店），苏宁机构设置上只有“商品规划部”因事而设，其他部门只是有专人对口负责。不过，情况似乎会有改善。

　　“针对自营模式，北京、深圳两地已在开始自建体系，从采销人员、市场推广人员、店面管理人员另组一套班子。”金明说。换言之，今后一段时期，苏宁将进入传统模式与自营并立的“双轨制”。
　　毫无疑问，新的问题还会在“双轨制”期间冒出来。新旧体系的磨合，从操作上，苏宁做了一些设计。孝陵卫店能够中选“试验区”，一个重要考量就是临近苏宁总部，协调方便，朱郁奇隔三岔五就会接到总部的问候电话，了解店面销售量、人流量以及运营中出现的问题。富力店与苏宁北京管理总部也只有一箭之遥。

　　零供新关系

　　事实上，可以通过内部组织变革解决的问题，算不上大问题。改变商业模式的核心挑战在于如何改变既有的产业上下游合作模式。

　　传统的运营模式下，供应商与渠道商的合作关系非常复杂，双方在返点、定价、促销资源、宣传费用、人员派遣、展台位置等各个层面进行讨论。孙为民表示，期待未来的合作关系能够化繁为简，供应商专注于研发生产，苏宁根据市场需求自主采购，自主定价，自主销售，将盈利模式转为进销差价，而自营则是缔造这种新型零供关系的第一步。

　　但就目前状况来看，这一步并不易。

　　“富力店推行了销售员自营，不过诺基亚与苏宁在采购端的合作关系没有任何变化，据我所知，其他供应商也没有变化。”作为诺基亚京津区业务的负责人，陈婷如是说。上述佳能负责人也表示双方合作模式未变，只是佳能不向精品店派驻促销员。

　　即便如此，佳能对于苏宁深圳精品店的新定价模式有些抗拒，“有不少渠道商投诉它（苏宁 Elite）”，上述的佳能销售主管认为，苏宁深圳精品店并非彻底按其之前宣称的规划，“照理说，Elite应该只卖佳能几款中高端的产品，但现在几乎所有的的产品线都可以在这里看到；这种情况下，这种定价模式，就坏了规矩”。

　　目前，在苏宁的自营店，苏宁自定挂牌价（基本等同于自营店的成交价格），这一价格是参考周边的实际交易价格而制定出，较一般挂牌价有优势。行业内惯常的做法则是：家电零售商可以自主决定挂牌价（柜台标示的价格），最终交易价格会因消费者个人讨价能力而有所差异；但绝大多数时候，交易价格不得低于供应商提供的采购进价，否则后者会“不派人或者可以断货”以示惩罚，尽管这在双方的合同中没有约定。实际上，由于零售商往往会获得返点，其实际采购成本是低于采购进价的。“对于部分大品牌而言，如果（零售商）要讲完全自主定价，根本谈都别想谈。”孙为民可以想象强势品牌供应商的反应，“自主定价的问题并未得到根本性的解决，三五年内都未必能够解决。”所以苏宁自营推进的节奏将是“顺势而为”，没有明确的时间表。

　　不过，陈婷则对富力店的自营试验非常支持。诺基亚为富力店提供了大量的展示用的真机，5月份专门在富力店做了一场尚雯婕的签售活动。陈婷支持的原因有两个：首先，传统模式下，产品销售量会极大受到促销员自身能力的影响，在自营模式下，产品品牌与特性就更能展示出来——王燕提供的数据是，富力店自营后，诺基亚的销售量占比提高了约10个百分点；其次，诺基亚目前正在力推“移动互联战略”，未来手机是多种集成服务的一个平台，盈利更多来自销售服务，需要一线营业员专业的服务能力。

　　而事实上，自营确实对于各品牌的销售产生了微妙变化，“总体而言，强势品牌的销售占比普遍有了或多或少的提升。”王燕观察道，只不过，相对弱势品牌的占比也还处于合理的区间，彼此倒也相安无事。“供应商如果愿意提供资源，店铺可以将产品调整到更好的位置，销售员也能主推。”在端午期间，TCL的产品和LOGO就占据富力店的彩电区最显眼的区域。

　　在陆刃波看来，自营所引发的微妙变化很正常，而且他相信，长期而言供应商会支持苏宁的自营变化，毕竟派驻促销员同样是一笔不小的开支——杨飞说，一名普通促销员的底薪约在千元左右，还有3％-10％不等的销售提成。

　　一个有趣的细节是，苏宁现在自营，更多是以“精品店”与“县镇店”的面貌出现，强调细分市场的需求，前者须满足中高端人群的购物体验，后者主要辐射范围是苏浙闽粤四省辐射城郊结合部与乡镇地区，营业面积控制在1500平米以内；而县镇店，对于品牌商而言，在这些地区设立品牌专区、提供专门的促销员，并不经济。占据苏宁销售主流的旗舰店与中心店，并没有推进自营试点。这可以视为苏宁为了缓解供应商的压力而采用的策略，以增量带动存量。

　　对于自营是否会成为未来苏宁的主流，杨飞就出言谨慎，只说自营会是一个有益补充。而苏宁电器董事、信息中心总监任峻的表述则直白得多，“苏宁正在开启一个并轨期，并轨到一定程度后，精品店所代表的自营模式将会覆盖到所有的店面。只不过我们不想变化太大，步骤太快，并轨将会是一个潜移默化的过程。”

　　陆刃波认为，从“不正常”回归到“正常”， 自营是再理所当然的事情。而在任峻看来，开展自营孕育着采购端与销售端将同时启动变革：采购端，“以供应商为单位的管理”就要让渡到“以商品为单位的管理”了；销售端，传统模式下其实是组织一个连锁店，分配好场地布局，做简单的销售计划以及宣传促销，现在则要变为“管理消费者的需求”。任峻还畅谈了更为宏大的设想，即借助自营积累的海量基础数据，利用强大的信息平台，深度挖掘数据，反作用于供应链，实现真正的“以销定产”，那将会是苏宁商业模式的新起点。

　　无论自营是否重要，至少在富力店还是孝陵卫店，转型确已在深刻影响王燕、朱郁奇及其上下游人员的工作内容。王燕说，过去做店长是“管”促销员抓规范，随便做些小区活动，完成销售任务就行，而现在首要的工作是要抓杨仪这些营业员的综合素质，“素质上去了，顾客满意了，销售会水到渠成。”

　　2010年，苏宁打算在北上广深等重点城市开设精品店20家，而县镇店的扩张计划业已明确，2010年，苏宁计划将在三、四级市场开设200-300家县镇店。自营模式正由点及面迅速扩展开来。无独有偶的是，临近苏宁富力店的一家国美电器目前则在装修阶段，王燕得到的消息是，竞争对手在消费电子类产品方面也要尝试自营了。

　　王燕前不久去了趟香港，参观了苏宁去年收购的镭射电器以及附近百老汇店面，香港所有的家电卖场都是自营，一个四五十平米的店铺，7个人却能达到月均超过180万港币的销售额，这让王燕印象深刻，“国内家电卖场的提升空间依然非常巨大。”她说道。

http://www.ppzw.com/article_class2_17.html

上一页  1 2