营销新法则：顾客变资产

    06月29日讯，在过去的三十年里，中国企业大多遵循着这样的成功逻辑：先做大规模，再做响品牌，随着市场份额的提升，利润自然滚滚而来。

    但是，越来越多的企业家却发现，过去万试万灵的经验似乎遇到了无法逾越的障碍：

    一骑绝尘圈下来的那一大片土地，只是一块泥泞的沼泽地，并没有给自己带来意料中的好收成。就像当年的TCL一样，一股作气拿下阿尔卡特手机业务和汤姆逊彩电业务，却造成其巨额亏损，李东升用“鹰的重生”来形容其此次圈地对其造成的影响，问题可见一斑。

    精心培植的品牌之花，虽然艳丽无比，但大量推广费用无情地蚕食掉了本就微薄的利润；就如高唱“非油炸更健康”的五谷道场一样，以“搅局者”身份横空出世，并几乎虎口夺食成功，却因为营销费用过大等问题，造成资金链吃紧，现如今已经逐渐淡出了人们的视野。

    纵横驰骋全球的商业帝国，却因为过于执著、过于相信过去的成功逻辑，而忽视了新环境的策略应对，而最终大意失荆州，败走麦城。如ebay高调进入中国，却没有认真分析中国的市场环境，盲目坚持收费模式，没有充分考虑中国顾客体验，最终中国本土化失意。

    在诸多企业苦恼的同时，也有一些企业依靠着其自身的商业逻辑，实现了伟大的成功：

    有这样一个公司，坚持顾客需求为中心，凭借着充分的多元化战略在世界范围内，攻城略地，纵横驰骋，在全球500强中，只有他敢说，世界上一半的人每天都会直接或间接接触到他们的产品，他把看来不相关的上万种产品经营得井井有条，他就是3M公司。

    有这样一个公司，强调顾客体验，提高顾客价值，以低价策略和服务创新打破航空业游戏规则，创造了极高的客户满意度，最终成为全球航空业的标杆企业，他就是美国西南联合航空公司。

    有这样一个公司，围绕顾客需求，不断满足进而挖掘和引导顾客需求，以极强的创新、服务和扩张能力，打造了中国最大的互联网商业生态圈，提供综合解决方案，他就是阿里巴巴集团。

    纵观多种商业片断的演绎过程，可以发现，当中国的商业社会从大众经济时代过渡到顾客经济时代后，昨日的成功逻辑已经无法解答今天的新商业命题，而今天的成功故事里也蕴含着新的成功逻辑。

    时移则势异，势异则备变。进入到顾客经济时代，顾客已经成为决定企业生死的重要力量。因此，只有让顾客成为企业的有效资产，才能大大提升企业的生存能力。

    正在改变的商业规则

    当历史进入顾客经济时代以后，商业规则正在悄然变化：

    第一，在大众经济时代被作为一个群体来对待的顾客，表面的共性难掩其千差万别的个性需求，价值世界也由此从单一走向多元；

    第二，“蓝海”一词的出现，实际上已经揭示了一个不争的事实：产品同质化日趋严重，所有的公司都可以运用同样的制造技术和品牌工具，使品牌差异化日益艰难；

    第三，互联网的产生改变了整个流程、供应链和信息获取的方式——互联网使顾客能够不依赖于制造商和零售商来获取产品的信息，产品和递送可以定制化，价格机制也被改变。根据美国的一项调查表明，顾客“需要以更低的价格购买更好的产品，以更高水平的服务完成日常业务办理，他们需要满意的体验，并且能够通过网络、E-mail、电话、商店、露天摊亭随时获得以上的一切”。

    这些迥异于大众经济时代的商业新规则，标志着顾客经济时代的来临。

    在顾客经济时代，虽然大部分企业都知道在新环境下，企业不再是自己产品的销售者，而是在为顾客购买其所需要的产品，也明确供应链的整合协作，为顾客提供个性化和及时性的产品和服务，但无法从根本上解决问题。

    更有甚者，许多依然将市场份额的获取视为决定力量，将品牌影响力视为其企业生存的风向标，最终导致企业出现困境甚至破产。这样的例子比比皆是：

    IBM曾在大众经济时代创造了伟大成就，然而1993年其深陷困境，公司在没有技术背景的郭士纳带领下全面改革——建立以顾客为中心的组织结构和企业文化，降低了技术和产品在企业战略中的作用，而聚焦于给顾客提供整体的解决方案，从而使IBM重塑辉煌；

    然而，更多的企业则没有那么幸运，如国外的东方航空、美国宠物在线公司都曾经拥有巨大的品牌影响力而盛名远播，但是企业最终破产；中国1990年代的很多新兴企业如爱多、秦池、三株也有很强的品牌资产和市场份额，但是也最终走上了不归之路。

    显然，他们沿袭的传统商业逻辑已经无法应付新的商业规则。

    那么，在顾客经济时代新的游戏规则下，企业究竟该以何种智慧生存，如何才能改变自己并适应市场？

    现在，企业通过财务报表分析自身健康程度的能力大大增强，但仍然存在一个不可饶恕的漏洞：顾客的价值并没有在企业的财务报表中有所展现。

    而市场占有率、品牌渗透率等指标虽然能够明确地表现出企业在竞争中的位置，但这些指标最主要的缺点在于扣除了品牌的直接受众——顾客，同时忽略了一个简单的逻辑：企业所有的营销活动都是为了获取利润，而利润的来源在于吸引和保持顾客，顾客购买价值的大小决定了企业获利能力的多少，所以顾客购买价值决定了企业的盈利能力，可以说顾客是企业利润直接贡献者。同时，企业所有的固定设备、人员和管理活动都是为了顾客而服务的，企业资产的大小，由顾客决定。因此，顾客才是企业的真正资产，这要求企业把顾客作为重要的资产要素来重新评估自身资产价值。

    维系顾客的三个策略

    明确顾客的资产性后，更重要的是发现并保持价值性顾客，使其成为企业的有效资产，而不能过多地获取无价值甚者负价值顾客，这样只会增加企业负担。

    情感价值、体验价值和经济价值是企业在顾客维系中的核心关键点，企业只有为顾客提供这三种价值，才能真正实现顾客有效资产化。在此基础上，顾客维系的策略有三种：首先通过细分战略，区分各种价值性顾客，其次通过强有力的执行体系，将“顾客成为有效资产落实到位”，最后通过品牌联合策略实现协同，有力支撑顾客维系策略。

    策略之一：细分

    对顾客进行正确的细分，是顾客资产化的开始，企业不仅仅把握“顾客第一”的原则，更要知道究竟哪些顾客是第一，哪些顾客是第二、第三、第四甚至第五。正确的细分战略是为正确的顾客提供正确的价值，是一种“更少、更深入、更多利润”的战略，具体可以理解为保持高盈利性顾客群体，提高中低层盈利性顾客的盈利能力，停止争取那些无利润顾客的计划，并对现有的无利润顾客进行处理。如澳大利亚重型机械托运人（Skelton Tomlinson）意识到一些顾客所耗费的比他们所价值的更多，其提高了无利润顾客的非机械费用，并放弃了其他的无利润顾客，反而使得赢利上升到8200000美元。

    策略之二：执行

    强有力的执行是企业实现维系价值顾客，让顾客成为有效资产globrand.com的核心环节。强有力的执行包括四部分：以人为本的顾客文化、全面视野的顾客信息制度化、恰到好处的组织结构和全面的接触点服务。

    以人为本的顾客文化的建立需要员工忠诚。通常情况下，员工保有率高的企业同样有高的顾客维系率。良好的报酬是员工忠诚基础，使员工感受到其付出和回报是匹配的。在此基础上，通过培训、授权和认知，增加员工对企业的心理情感认同感，则是提高员工忠诚度的关键。当企业内部管理层和员工自发的认可顾客文化时，就已经为有力执行奠定基础。如宜家通过强有力的品牌内化策略，极大的提高了员工忠诚度，并最终造就了高的顾客满意度。

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