摘要：物业租金日益上涨，在寸土寸金的商业地段，把尽可能大的面积留给了卖场。然而，卖场面积大了，意味着仓库的面积就要减小，这给库存管理带来很大难题，容易产生缺货的现象。而每一次缺货对门店的销售产生巨大影响……
商品“直流”
建立物流中心，只是物美强化供应链的一个环节，其最终目的，是实现商品的“直流”。所谓直流，是指商品从供应商到配送中心，再到门店，配送中心收完货不经过上架和下架的环节，直接开始分拣和发货。
“我们的一些商品基本上实现了零库存，供应商在今日送货，明天它已经被运输到门店了”，物美供应链总监韩劲松告诉记者。
要真正实现商品的“直流”，除了需要配送中心强大的订单处理能力之外，还需要门店准确的订单预测和与供应商的信息共享。“门店的订单预测是实现商品‘直流’的最关键因素。预测多了，订的货到时见卖不完，造成库存的压力，预测少了，又造成缺货。”韩劲松说。
在订单预测方面，信息系统起到了不可或缺的作用。据韩劲松介绍，物美的门店通过系统自动补货和手动补货结合的方式向配送中心下订单。对于一些受季节性因素影响小的商品，如洗化用品、调味品等，信息系统可以根据前16周的销售数据自动生成订单，负责该类商品的课长有权限对订单进行修订，最终完成订单的确认。而对于一些受到季节影响较大的商品或促销商品，系统则会每天生成一个补货建议报表，提交给商品部负责人作为参考，制作手工订单。
2006年之前，卖场和后台配送中心使用不同的IT系统，致使物美前端与后台的数据不能相互共享，作业操作程序繁琐，并耗费人力。而在规模扩张中，物美也遇到了技术瓶颈和难题。为此，物美从2006年开始实施“百宝箱”项目，即“WINBOX(Wumart In a Box)”。这个“百宝箱”支持了物美多业态下的品类管理、采购、配送中心、门店销售、主数据管理等多种业务流程，并且包含了风险管理、变革管理等内容，不仅支持物美的正常运营，更为其区域扩张和进一步并购提供了帮助。
“我们引进了ERP系统，通过所有店铺数据的处理，对某一个产品经过前几天或者去年的数据来判断，我们做出一个预测，认为这时候消费者需要这个产品，在未来三天当中需要什么，我们在这个基础上下订单，这个订单给供应商以后，送到我们的物流中心，再配送到商店。我们比较起来，订单不合理或者高库存的情况大大减少。这样一点点减少就会产生零售业在供应链过程中的浪费减少30％左右。”在“2009中国连锁百强零售CEO峰会”上，物美董事长吴坚忠表示。
要实现商品“直流”，需要与供应商的信息对接。“我们下一步工作是将ERP系统对供应商开放，供应商可以通过信息系统看到商品的库存情况，从而及时准备货源，”韩劲松对记者说。不过，这一计划的实现需要一个漫长的过程。“ERP系统与供应商信息系统对接以后，供应商可能需要根据每个门店的库存情况，提前将商品配置好”。韩劲松表示。
从成本中心到利润中心
在物美配送中心落成之时，一家叫做鼎立三通物流公司浮出水面。在物美内部人看来，它是物美的配送中心，但在外人看来，它则是一个独立的第三方物流企业。
这反映出物美集团构建供应链方面的一个理念：将企业物流做成物流企业，实现由成本中心向利润中心的转变。鼎立三通不仅给物美做配送之外，甚至将配送业务延伸到了一些竞争对手的卖场。
作为企业物流，总部对它的考核指标主要有，送货及时率、配送额指标、送货满足率、库存周转率等几项。但是作为独立运作的物流公司，考核它的指标，在这几项之外还叫加上税前净收益。“我们之所以将物流作为单独的公司纳入考核，是因为在这之前有了一定的实践和摸索”，于剑波博士告诉《中国经营报》记者。据于剑波博士介绍，物美位于北京市朝阳区的百子湾配送中心在2009年下半年实现了盈利。随着新物流中心的落成，百子湾物流中心关闭。“如果你的配送能力到达一定程度，配送效率高，配送成本低于供应商配送的成本，你就可以实现盈利。那时候供应商很愿意将自己的物流交给你来做。”于剑波博士说。
据于剑波博士介绍，物美便利店的配送比率达到了90%以上。大卖场和标准超市的配送比率约为60%左右，预计到明年底，将达到70%。“你要知道大卖场部分生鲜商品是联营商来运作的，把这部分抛去，70%的比率已经很高了”。于剑波博士表示。物美集团之所以提高配送比率，主要是为了控制门店的到货满足率，而到货满足率与销售额的增长紧密相关。
基地采购也是配送中心一大利润来源。每年夏季，物美有个叫做“山东蔬果节”的促销档期。例如今年5月份产自烟台的苹果，物美的门店卖到2.98元每斤，而在竞争对手那里，这个价格是3.58元。原来，当苹果还只是花朵的时候，物美的采购员已经与山东的果农签订了协议，要求承包一片区域的苹果。“这个时候谈判价格便宜，等苹果下来了就不是这个价了”。陈刚表示。而山东的合作农户在苹果下来之后采用一种叫做气调库的仓储将苹果保存起来，一直可以卖到来年。
基地采购虽然可以降低成本，但对企业的仓储条件要求很高。“如果你一次只去采购几吨，基地采购显示不出多少优势，但你一次采购几百吨甚至上千吨，没有一个强有力的配送中心，就无法及时将这些商品分拣出去，也无法保证这些保鲜期非常短的商品的品质”。陈刚表示。
其实，物美从零售企业向供应链企业的转型，是决定物美是否在这个行业未来的竞争中胜出的重要因素。于剑波博士认为“具有以下特质的零售企业才能在未来的竞争中胜出，一是提前认知到“零售业是高科技企业“并在零售业的三大技术，即IT技术、物流技术和经营技术中实现重大突破并保持行业领先者，是最终胜出的入选者;二是提前认知到“零售业是供应链企业”，并依托高度信息化、充分机械化和适度自动化的高效的实体配送中心，实现零售企业向供应链企业转型，始终保持在采购端建立进价优势，通过供应链快速在店铺终端释放进价优势的零售业，是最终胜出的入选者;三是提前认知到“零售业必须走标准化、工业化和国际化”道路，并通过供应链解决方案而不是“小而全”“大而全”的逆市场方案，实现主力采购的工厂化、主力商品的标准化、核心现场生鲜技术的简约化、主要经营水准的国际化，这样的零售业，是最终胜出的入选者。简单而言，只有通过国际化视野，本土化行动，最早建立并同时拥有以上三者即“高科技+供应链+标准化、工业化、国际化”的零售企业，才能够在未来的零售业激烈竞争中最终胜出。”
记者 赵向阳
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