同质竞争加剧，购物中心齐奔“主题化”

　　培养客户忠诚度

　　除了市场定位、主题规划以及商铺招商这些大的布局以外，一些细节之处的设计同样能提高客户忠诚度。由于76%的顾客是女性，因此对于不善逛街的男性客户，蓝湖购物公园专门配备了相应的书店、艺术品店等设施，并以比正常商户低的优惠出租价格吸引和留住这些店铺。同时，由于蓝湖地处郊外，顾客91%是自驾车出行，所以商场配备的停车泊位较平均水平增加了25%。

　　在精细化顾客服务上，来自韩国的零售物业开发商乐天集团也有自己的理解。乐天建立了顾客数据库，对顾客的购物形态进行分析，按照每个客户的特性进行目标营销。其中1%的客户贡献了销售额的18%，20%的顾客贡献了销售额的73%，乐天对这些VIP客户提供代客停车、休息室服务等一些优惠活动。此外，乐天认为零售商不仅有外部客户，内部顾客的经营也很重要，只有员工舒服、心情好才能改善服务。因此乐天给其员工提供了一个完善的休息空间，如给上早班的员工提供早饭，让员工免费到乐天电影馆看电影等。

　　购物中心的成熟和成功，不仅需要资金和时间的培育，更需要经营者独树一帜的深耕细作。在即将到来的主题化商圈浪潮中，肯定会有出现一些可圈可点的案例和样板，但同样，也会有一批试验者被淘汰出局。

　　百货出路：差异化经营

　　如何从同质化竞争中突围，迎合消费者需求的定位和富有吸引力的品牌搭配，

　　是考验百货店经营者的两大难题。

　　不只是购物中心，国内百货店的建筑形式和品牌资源也面临严重的同质化问题。很多本土品牌选择开设自有店，直营方式压缩了百货的货源空间。此外，厂商与百货公司联营扣点的合作范围不断扩大，即品牌进入商场不需支付固定租金，而是根据销售额提取扣点作为百货店的经营毛利，这种模式导致品牌入驻百货店的成本降低;再加上众多百货店对人气品牌的追逐，都助长了本土百货在品牌资源上的同质化危机。而对于国际品牌来说，由于国内很多商场都是项目竣工后才进行招商，商铺设计、外立面、店铺的面积和形状等并非为品牌量身定做，因此也较难对他们产生吸引力。

　　定位:差异化的基础

　　同质化令众多商场不得不靠价格战来吸引顾客，打折优惠由偶尔的促销手段变成经营常态。很多顾客和会员甚至只在打折的时候才会惠顾，谁的优惠力度大就去哪家，缺乏品牌忠诚度。商场也一减再减，通过大规模的促销吸引客流。

　　严峻的经营形势令一些百货商开始通过差异化战略塑造商场个性。新世界百货(00825.HK)位于沈阳的3家分店位置相近，太原街店与中华路店60%品牌重叠，与邻近的百盛商场也有30%重叠，出现互相抢生意的情况。尽管新世界百货的收入和利润持续增长，但是增长速度却显著下挫(图1)。在此情况之下，新世界百货2009年启动了对旗下所有百货店的“错位经营”策略。由于其不少分店是上世纪90年代收购或者自建的，早已过时，而且一些门店面积偏小，不适合现时顾客偏爱一站式购物的趋势。

　　为了进一步明晰商场的经营定位，新世界百货将3.5万平方米以下的商场发展成“时尚馆”，以上面积的为“生活馆”。定位“时尚国际名品馆”的南京街店，目标客户是35-55岁的客群;太原街店则革新为辽宁省首家“时尚折扣馆”，以销售品牌换季货品为主，目标客户是十几岁到二十多岁的少女;中华路店打造成“一站式购物生活馆”，客群从25-45岁，适合一家大小共度闲暇。该店超过20%的面积放在租赁配套，引入了儿童乐园、美发、美甲、文化教室、亲子早教等一些商铺。

　　另　　外，新世界百货还通过进一步细分百货市场更精准地提供配套服务。其“时尚馆”七成以上都是针对女性的商品和服务，生活馆六成以上的商品也是主要针对女性。于2009年5月开业的北京崇文区“时尚馆”是当地首家俱乐部女子时尚百货，该店面对高收入、高教育水平的都市白领女性，全部采用年轻男性服务员。预计2011年在沈阳中街商圈开业的津桥路店，也是沈阳首家女子百货店，总投资约2-3亿元。该店计划通过包括色彩搭配顾问、舒足顾问、陶艺制作坊等特色服务全面照顾追求精致生活客群的需要。

　　新世界百货执行董事兼营运总监林财添认为，百货店的这些改变，只是根据各店的面积等先天条件进行因地制宜的形象翻新，以创造更好的购物环境。在2008年5月以前，实施“错位经营”后，太原街店变成品牌折扣馆，人流在短短四五个月间提升超过3成，至每月30 万人次，客单价也维持在210元左右。“商场跟供应商关系不会变化，只是把它的个性塑造出来。”不同于投资一个新商场大概5年才能收回成本，改造的投资成本一般1年即可收回。

　　如果说生活馆与时尚馆只是购物环境的商家品牌的重组，那折扣店则是内在营运模式的改变。作为违季商品集散地，折扣店强调“应季”，但不在意“年份”。它的专柜抽成比例比生活馆低，毛利率比一般的百货商场低2-3个百分点，但由于不用大力促销，可依靠销售额的提高补偿毛利率的降低。作为东北地区第一家折扣店，新世界太原街店开业以来的短短4个月，营业额和利润额同比增长均达两成。“新世界百货准备将此模式逐渐推广至全国。”新世界发展及新世界百货执行董事郑志刚表示。

　　新世界百货进行的错位经营和个性塑造其实是迫不得已之下进行的改良，一位长期跟踪零售百货业的券商分析师表示，随着国内百货业的发展，港资百货店在内地的经营优势逐渐丧失，发展面临瓶颈;而新世界百货租用的门店很多面积都不大，不适合发展最具生命力的综合型百货，因此转做特色性百货店;但是特色性百货店目前只是辅助型的业态，主流仍是综合型的百货店。这可能也从一个角度解释了新世界百货近年来收入增长率和经营利润增长率双双下滑的原因(图2)。

　　品牌搭配:差异化的核心

　　目前中国的零售业处于战国时代，一些区域龙头已经逐渐形成，这些区域老大也在收购拓展，慢慢整合区内资源，并进一步拓展其他市场。对于百货商来说，规模的形成有助于降低成本，提高与供货商的议价能力，也能取得在城市的协同品牌效应。形成规模以后如何避免同系竞争，尤其是同一商圈内的同系竞争是百货经营者不得不面对的问题。通过在全国范围内铺开错位经营的策略，新世界百货不仅避免了兄弟门店自相残杀，也让各商场定位更清晰。不止是在沈阳，新世界百货在全国各地的门店都陆续加入了错位经营计划，通过统一的翻新明确自己的定位，给消费者创造更好的购物环境，全国内的翻新预计可以在两年内完成。

　　综合型百货接近购物中心的形式，它需要全面照顾消费者的各类需求，组合不同业态。在商铺的选择上，也绝对不是谁付的租金高谁就可以进来。林财添认为，品牌筛选的原则，一是消费者买得起，二是决策层在把自己当作一个消费者时也认可，三是品牌实力，四是品牌的个性，五是根据商场和环境组合配套商铺，例如在写字楼区，星巴克就比麦当劳容易被接受。

　　在内地，港资企业的背景也让新世界百货具有一定的招商优势。新世界百货的商铺年更换率在20%至30%之间，品牌重叠率在30%以下。由于在内地拥有33家百货店，新世界在与品牌的谈判中拥有更大的主动性，“供应商进入一个新的城市会优先选择有品牌的合作对象，相对于本地百货错综复杂的私人利益，新世界百货跟供货商合作相对单纯一些。”林财添说。

　　对品牌了解越多，筛选就会越准确。对于合适的商家，新世界百货愿意降低租金引入商场。例如来自中国台湾的85度C就是新世界百货喜好的租户。这家面包店聘请台湾五星级酒店的大厨成为面包店的股东，连切面包的女工也有分红，制度人性化，产品美味可口。在产品价格上，85度C的咖啡平均8元/杯，远远低于以环境取胜的星巴克，面包和蛋糕也略低，对消费者有更强的吸引力。

http://cn.ppzw.com/article_class2_17.html

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