直销与专柜混营模式致雅芳败溃

　　乍看不合逻辑的事情却屡屡出现在雅芳的零售市场上，在这背后很大程度上是因为某些经销商的压款囤货行为。

　　一位经营雅芳超过7年的广州经销商告诉《第一财经周刊》，在激烈的市场竞争下，冒点险不算什么，收益往往就这样产生。为了获得大量的赠品和年度的经销商奖励，在每月的订货会上，这位经验老道的经销商所订的货都大大超过其他人。

　　“拿的货越多，充得量越大，所得到的折扣点数就越多，而且还能拿和别人不一样的货，其中有很多特价的商品。”这位广州经销商的日常流动资金控制在每月50万元人民币左右，每月所得到的赠品兑现后还可以作为销售收入进账。而且因为进货价钱低，根本不愁卖不出？去。

　　“想做量的话，哪个店主是不用积压货款的？”虽然王莉也在极力试图提高每个月的销售业绩，但除了月租外，还要支出各项管理费，相比于一些大店的豪气，王莉只能维持着精品店的销量任务。“不求做大，稍微赚点小钱就可以了。”

　　但从2009年开始，雅芳对精品店的提货标准提升了40％，从2.5万元/月提至3.5万元/月，而专卖店月订货金额则上涨超过100％，从最低7000元调整到1.5万元，>> 而且还要求每一季度的换货率不能超过0.5％—这样的调整让王莉开始吃不消，每个月的产品销售额也从原来的3万元下降到现在的不到一半。

　　“调整是因为要提升业绩，鼓励大家多进行直销员的扩展。”陈国清是雅芳公司的一位区域销售经理，负责着广州某一区域的12家雅芳专卖店，他们是雅芳公司与经销商们联系的中间人物，也是雅芳员工中压力最大的一群人。

　　“公司开始慢慢推行一些直销策略，但实际操作起来还是比较困难。”如同雅芳公司和这些店主们之间的夹心层一样，陈国清除了要担心自己的业绩考核外，还要不断地向店主施加压力。

　　在王莉所在的区域，区域销售主管曾经在去年给她推荐过一个简称DW(Direct Web)的项目计划，简单来说就是希望专卖店出钱为直销员建立“家庭服务网点”。王莉表示，当时是让每家专卖店出1.8万元做这个项目，出钱外还得出直销员，但是最后直销员拿的货量还不能算专卖店的业绩。

　　雅芳公司在此前接受《第一财经周刊》的书面采访时曾表示，雅芳专卖店将作为雅芳中国直销模式的重要组成，以服务网点的形式为直销员提供直销服务。

　　但实际情况是，几乎没有哪家专卖店愿意出钱做直销员的网点维护，对于几乎在政策上完全失宠的它们，维持自身店铺的盈利已经开始吃力，这也是导致雅芳业绩迅速下滑的主因。

　　在雅芳美国总部召开的投资者会议上，雅芳对中国区采取全直销的态度异常坚决，除了调配所有前线的销售管理人员及市场部全力支持直销渠道外，表示今后中国雅芳的500多名地区销售经理也将更加专注于提升直销业绩。

　　“新调任的Rene接下来的工作将会着重于均衡优化直销、零售方面的折扣比例，并建立一个能全面满足直销业务需求的销售奖励制度。”在发给《第一财经周刊》的雅芳直销申明中，同时明确了中国雅芳还将简化并进一步调整销售激励政策，参与直销的雅芳经销商将有更大的发展机会。

　　雅芳意图在中国推行一种全直销的经营模式，这意味着6000家专卖店的角色即将发生改变，它们中的一些可能会被关停，但更可能的情况是作为单纯的配送网点存在。这一转变预计在18个月内完成，但看上去挑战不小。

　　雅芳中国对专卖店疏于管理，还撤掉了部分指导店面工作的培训师。一位在雅芳工作了近13年的培训师已经离开了雅芳，一位店主在得知此消息时唏嘘不已，她说现在没有新任培训师到店里提供帮助，而自己每次都是从媒体上才能获得公司的最新消息，他与公司很少有直接的沟通。

　　这导致雅芳对这群人的控制力十分有限。与雅芳公司管理层不同，专卖店主们并不认为自己在未来有“更大的发展机会”。“说调整说了一年多了，但公司和我们的基本沟通都没有做好。”而正是这群人为雅芳发展了无数的直销员，如果这一根基发生动摇，将对雅芳未来的调整增添很大变数。

　　高效的直销公司模式更像是一种中央集权制，也就是说，只有具有同一性的群体都去执行来自高层的命令，才能做到事半功倍，而雅芳中国的专卖店支撑的直销员体系现在看上去却像一盘散沙。

　　对于新上任的中国区总经理Rene Ordonez来说，这将是一个棘手的问题。4月30日，当他出现在广州雅芳总部的办公室，向在场的100多位雅芳员工做自我介绍时，除了他快速的语速外，这次短暂的会面并没让在场的员工总结出这位新总裁的特点。

　　这位神秘的新任高管决定把常驻办公室从广州移到上海—那里是目前雅芳中国区营销中心和海外最大的研发中心。

　　在那次见面会上，Rene没有向员工布置任何工作计划，对总部即将执行的全直销一事也只字未提。

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